К индивидуальным барьерам относятся: понимание необходимости изменений, желание принимать участие в реализации изменений, знание навыков и компетенций, необходимых для успешного изменения, способность применять необходимые навыки и закрепление, обеспечивающее устойчивость изменений. Продвижение от одного элемента модели к другому не происходит само собой — этому мешают определенные барьеры.

Как преодолевать индивидуальные барьеры по модели ADKAR?

Давайте рассмотрим элементы ADKAR на примере профилей, представленных ниже. Каждый профиль отражает, насколько продвинулся человек в освоении элементов ADKAR по шкале от 1 до 5, где 1 означает самую низкую оценку, а 5 — самую высокую. Обычно оценка ниже 3 означает, что человеку необходимо дополнительно поработать над данным элементом. Барьером принятия изменений считается первый из элементов ADKAR, набравший 3 и менее баллов. К примеру, если ваша оценка сотрудника соответствует баллам, представленным в Профиле 1, то барьером на пути к изменениям станет понимание.

Используемое здесь понятие «барьер» означает, что сначала необходимо преодолеть данный элемент ADKAR, а потом перейти к следующему. Иными словами, не следует направлять сотрудника на обучение, где он сможет получить нужные ему знания, если такой сотрудник пока еще не понимает необходимости изменений или не желает участвовать в них.

Профиль 1: понимание необходимости изменений как барьер

Согласно отчету «Лучшие практики в управлении изменениями», участники исследований регулярно называют отсутствие понимания основной причиной сопротивления изменениям со стороны сотрудников и руководителей. Не понимая необходимости изменений, сотрудники не обладают важной для них информацией и блокируют процесс изменений.

Когда барьером выступает понимание или желание, то вероятность изменений в целом стремится к нулю. Самое очевидный и важный вывод заключается в том, что такие люди не меняются.

Если барьером выступает понимание необходимости изменений, изменение полностью игнорируется. Такой сотрудник делает вид, что ничего не изменилось, и продолжает свою обычную деятельность. Если спросить его напрямую, он поставит под сомнение необходимость изменений, может начать спорить или дискутировать по поводу причин изменений. Нередко сотрудники защищают текущее состояние (существующее положение), особенно если они ранее участвовали в создании процессов или инструментов, используемых в настоящий момент.

Формирование понимания является первым шагом на пути к успешному внедрению изменений. Именно на понимании основываются решения, которые сотрудники принимают в отношении предстоящих изменений.

Чтобы обеспечить понимание, в первую очередь необходима эффективная коммуникация со стороны спонсора изменений, а также коучинг со стороны непосредственного руководителя сотрудника.

Сотрудникам необходимо понимать суть изменений, почему они происходят, как изменения соотносятся с направлением развития компании. И они должны получать эти сообщения от людей, которым доверяют. Некоторым сотрудникам требуется время для переработки информации и осознания организационных причин изменений. Другим нужно несколько раз услышать соответствующее сообщение от разных людей.

Профиль 2: нежелание принимать участие в реализации изменений как барьер

Так же как и в случае с пониманием, отсутствие изменений в сотрудниках может быть напрямую связано с отсутствием желания меняться. Если у человека отсутствует желание меняться, то он самоустраняется из рабочего процесса полностью или частично. Если изменение оказывает существенное влияние на повседневную деятельность сотрудника, он может растеряться, отстранится от работы или начать поиск нового рабочего места (в этот момент часто начинаются увольнения). Одни сотрудники открыто сопротивляются изменениям. Другие — находят пассивные формы сопротивления, заручившись поддержкой коллег или распространяя дезинформацию и слухи об изменениях. В худшем случае сотрудник может попытаться саботировать изменения, целенаправленно стремясь нарушить процесс изменений или помешать ему. В случае возникновения конфликта на данном этапе модели ADKAR сотрудники могут демонстрировать страх или неуверенность по отношению к целевому состоянию или испытывать злость из-за того, что вынуждены меняться. Такие сотрудники часто обладают низким моральным духом или узким кругозором.

Зачастую повлиять на желание другого человека сложнее всего. Любой руководитель или спонсор, пытающийся вызвать у сотрудника желание меняться, сталкивается с трудностями, так как он не может контролировать причины его отсутствия. К примеру, причиной отсутствия желания может стать личная ситуация, не связанная с работой, или финансовое положение. Соответственно, в первую очередь при формировании желания необходимо не предпринимать действия, а задавать вопросы и внимательно слушать.

Эффективный лидер изменений сначала будет стараться найти корневую причину отсутствия желания и изучить все аспекты изменения, влияющие на данного сотрудника.

Желание сотрудника участвовать в реализации изменений по сути является его личным выбором, поэтому руководитель должен дать ему ответы на вопрос «Что это мне дает?» с точки зрения сотрудника. Информацию о дополнительных мерах, которые могут быть приняты для формирования желания и преодоления сопротивления, связанного с его отсутствием, можно найти в Наборе онлайн-инструментов специалиста по управлению изменениями Prosci.

Профиль 3: знание навыков и компетенций как барьер

Знание – это третий элемент модели ADKAR. В данном контексте знание означает понимание того, как внедрить изменения, наличие навыков и специальной подготовки по использованию новых инструментов и процессов, а также понимание новых функций и ответственности, необходимых для изменения. Напомним, что первым признаком отсутствия понимания или желания мы назвали отсутствие каких-либо изменений в сотрудниках. Если у человека не хватает знаний или способностей, то происходит обратная ситуация. В первую очередь видно, что сотрудник старается измениться. Но если ему не хватает знаний, то вы увидите, что искренние попытки измениться часто не приводят к нужному результату.

Такие сотрудники часто говорят, что они не знают, что делать, или у них нет необходимых навыков. Они задают много вопросов и просят помощи у руководителей и коллег. Обычно сотрудники, у которых не хватает знаний о происходящих изменениях, сильно переживают из-за допущенных ошибок, разочаровываются и теряют стимул. У них может снизиться самооценка, они боятся совершить еще больше ошибок.

Если барьер на элементе «знание» не преодолен, то затраты на реализацию изменений возрастают. В результате вам могут потребоваться дополнительные ресурсы, а у сотрудников может возникнуть разочарование и желание сдаться.

Чтобы преодолеть барьер на элементе «знание», необходимо обучить сотрудников самому процессу изменений, использованию инструментов и процессов.

Таким образом они смогут самостоятельно понимать, что происходит и как управлять собственным поведением. И также как и на предыдущих этапах, стоит обеспечить коучинг со стороны непосредственных руководителей или руководителей среднего звена.

Профиль 4: способность применять необходимые навыки как барьер

Гарантируют ли знания в области изменений наличие способности к их реализации? Нет. Хотя это распространенное заблуждение среди специалистов по управлению изменениями. Способность означает, что слова не расходятся с делом. Бывают ситуации, когда у сотрудника есть и понимание, и желание, и необходимые знания для изменений, но он не способен их реализовать по физическим или психологическим причинам, из-за нехватки времени или ресурсов. Примером может послужить человек, который берет уроки плавания. Наличие знаний о том, как правильно плавать еще не делает его умелым пловцом. До тех пор, пока большинство сотрудников успешно не отработают элемент «способность», процесс внедрения изменений не принесет желаемого результата.

Как и в ситуации с нехваткой знания, старание – это первое, что бросается в глаза в действиях сотрудника, которому не хватает способности. В таком случае можно ожидать, что выполнение задач будет занимать более долгое время, а производительность будет низкой. Сотрудники, для которых данный элемент стал барьером, постоянно ищут поддержки своих руководителей или коллег по работе. Некоторые из них разочаровываются своими результатами и расстраиваются из-за допущенных ошибок. Если таких сотрудников оставить без внимания, они могут попытаться найти более легкие для них обходные пути, даже если эти пути не будут соотноситься с текущими изменениями. Нередки случаи, когда сотрудники с высоким уровнем понимания, желания и знаний, но с нехваткой способности, начинают терять желание, если не верят в свой успех в новых условиях.

Чтобы преодолеть этот барьер, руководители должны обеспечить коучинг своих сотрудников в полном объеме, необходимом для овладения ими всеми новыми знаниями и процессами.

Не менее важно дать сотрудникам достаточно времени, чтобы попрактиковаться и освоиться в новой для них ситуации. Огромную роль в поддержке таких сотрудников играет привлечение квалифицированных экспертов и наставников. Некоторые компании создают службу поддержки, чтобы сотрудники могли незамедлительно получить необходимую им помощь.

Профиль 5: закрепление как барьер

Как мы говорили выше, на элементе «способность» сотрудники уже демонстрируют и реализуют изменения, но это не отменяет важности закрепления как элемента модели ADKAR. Когда сотрудникам не хватает похвалы и признания, то есть закрепления изменений, снижается их энтузиазм и активность в отношении изменений. В некоторых случаях сотрудники просто возвращаются к старым методам работы. Когда человек чувствует, что его заслуги не получили признания, он может предположить, что его вклад никого не интересует и никому не важен. Также у него может возникнуть ощущение, что проделанная работа по внедрению изменений недооценена. Если сотрудник чувствует себя недооцененным, он вряд ли будет работать с максимальной отдачей.

Поскольку внедрение изменений – это процесс, происходящий в течение длительного времени, возможно, на их закрепление потребуется столько же времени, сколько ушло на то, чтобы обеспечить понимание их необходимости.

Закрепление изменений требует привлечения главного спонсора и непосредственных руководителей, чтобы они публично признали заслуги сотрудников и поощрили их, а также празднования успехов как в формальной, так и в неформальной обстановке. Критерии оценки и вознаграждения сотрудников также следует привести в соответствие с внедренными изменениями.

Интеграция элементов модели ADKAR

На величину успеха изменений влияет не только наличие барьеров на любом элементе модели ADKAR, но и отсутствие взаимосвязи между ними, поскольку каждый из «кирпичиков изменений» зависит от предыдущего. Барьер на элементе «понимание» может повлиять на «желание», а «знание» крайне важно для обеспечения «способности». Сбой или неэффективная реализация любого из элементов может свести на нет работу над другими, в то время как целенаправленное укрепление любого «кирпичика» будет способствовать успеху в других элементах модели ADKAR.

В рамках Сертификационного тренинга по управлению изменениями Prosci вы научитесь определять барьеры принятия изменений в своих текущих проектах.

Автор оригинального текста: Тим Кризи

Тим Кризи занимает пост директора по инновациям в компании Prosci и является всемирно известным специалистом по управлению изменениями. Его исследования заложили основу знаний об управлении человеческой стороной изменений для достижения результатов на уровне организации.