Применяя 10 тактик минимизации сопротивления от компании Prosci, вы сможете определить действительно важные вопросы и сконцентрироваться на них. Тем самым вы поможете вашему коллективу вовлечься в процесс и освоить важные изменения, внедряемые в организации.

10 основных тактик минимизации сопротивления от компании Prosci

1. Выслушайте и постарайтесь понять возражения

2. Сосредоточьтесь на сути (что?), а не на способе (как?)

3. Устраняйте барьеры

4. Предоставьте сотруднику простой и ясный выбор с понятными последствиями

5. Давайте надежду

6. Демонстрируйте сотрудникам конкретные и осязаемые выгоды изменений

7. Не пренебрегайте личным обращением

8. Привлекайте на свою сторону самых упрямых противников изменений

9. Демонстрируйте последствия сопротивления

10. Предлагайте положительные стимулы

ТАКТИКИ МИНИМИЗАЦИИ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

Основными чертами, отличающими успешного менеджера по минимизации сопротивления, являются инициативность или предусмотрительность. Прогнозирование и профилактика сопротивления, а также планирование мер по его минимизации являются неотъемлемой частью всех этапов 3-фазного процесса Prosci. Кроме того, они являются основной темой нашего тренинга для руководителей подразделений «Роль лидера изменений для коллектива». Однако если сопротивление носит устойчивый характер, воспользуйтесь тактиками, разработанными компанией Prosci. Они помогут сотрудникам, затронутыми изменениями, пройти через переходный период.

1. Выслушайте и постарайтесь понять возражения

Если вы столкнулись с сопротивлением, то в первую очередь вам необходимо выслушать и постараться понять причины возражений. Хотя такая рекомендация кажется очевидной в условиях быстро меняющегося мира бизнеса, даже самые опытные руководители могут забыть выслушать людей. Зачастую руководители и коллективы в ходе общения упускают из внимания некоторые моменты, поскольку не стремятся активно слушать и понимать друг друга. Во время тренингов Prosci мы часто обсуждаем тему коммуникации между отправителем и получателем, поскольку люди воспринимают информацию на слух через свои индивидуальные «фильтры».

2. Сосредоточьтесь на сути (что?), а не на способе (как?)

«Не проводите изменения надо мной, проводите их вместе со мной!» Руководителю подразделений следует сосредоточиться на том, какие изменения необходимо внедрить, и дать коллективу возможность высказать свои соображения о том, как это сделать. Если известна конечная цель, то подход к ее достижению можно обсудить с теми, кого изменения затрагивают. Такая тенденция наблюдается у организаций, переходящих на гибридный формат работы. Организации, в которых изменения внедряются быстрыми темпами, поощряют сотрудников делиться своим мнением о возможных путях достижения цели.

3. Устраняйте барьеры

Руководителю подразделения следует понимать, где находятся точки сопротивления его коллектива. Возможно, они связаны с мотивацией к работе, гарантиями занятости, карьерными перспективами и личными обязательствами.

В качестве примера рассмотрим организацию, которая только что поменяла ноутбуки всем сотрудникам. Члены коллектива после этого испытывают дискомфорт при выполнении своей работы и потому не стремятся доводить ее до конца – это физический барьер. При этом сотрудники, возможно, не сочтут нужным сказать об этом руководству. Столкнувшись с сопротивлением такого рода, руководитель подразделения должен попытаться понять суть проблемы и помочь сотрудникам преодолеть препятствия на пути к принятию изменений.

4. Предоставьте сотруднику простой и ясный выбор с понятными последствиями

В некоторых случаях руководителю подразделения стоит проявить прямолинейность и сказать сотруднику: «Я вижу, что вам, возможно, неинтересно участвовать в этих изменениях, но коллектив обязан следовать новой процедуре в соответствии с программой формирования Понимания необходимости изменений. Если вы откажетесь принимать новые изменения, то вас ожидают следующие последствия: ...». Главное – предоставить сотруднику выбор в простой, понятной и прямолинейной форме, изложив при этом все последствия его решений.

5. Давайте надежду

Чтобы дать сотрудникам надежду, обращайте их внимание на целевое состояние. Что будет после принятия и освоения изменений? Какие возможности это дает? Наличие убедительного обоснования (ответа на вопрос «зачем внедряются изменения?») помогает сформировать у сотрудников надежду.

Рассмотрите следующий шаблон обоснования: «Если мы сделаем X, то мы сможем Y».

Например, «Реализовав проект по цифровой трансформации, мы сможем улучшить взаимодействие с нашими клиентами и сократить время на выполнение административных задач». Руководители подразделений могут сформировать у своих сотрудников Желание участвовать в изменениях, если они будут делиться с ними своей искренней увлеченностью, воодушевлять их и поддерживать энтузиазм.

6. Демонстрируйте сотрудникам конкретные и осязаемые выгоды изменений

Некоторым людям бывает трудно представить себе целевое состояние изменения. Мы часто говорим, что в основе текущего состояния лежит эмоциональное восприятие, а в основе целевого состояния – аналитика. Другими словами, если сотрудник делает что-то в первый раз, то вы можете убедить его в том, что он достигнет цели, с помощью наглядных данных и свидетельств.

В частности, для этого можно приводить конкретные примеры или делиться информацией о том, как справлялись с изменениями другие и к каким улучшениям это привело. Данная тактика является великолепным способом уменьшить сопротивление сотрудников.

Три состояния изменений

7. Не пренебрегайте личным обращением

Попробуйте обратиться к сотрудникам напрямую, в открытой и максимально доверительной форме. Попросите у коллектива поддержки и объясните еще раз, почему на ваш взгляд изменения пойдут коллективу на пользу. Чтобы убедительно агитировать за изменения, удостоверьтесь в том, что Понимание и Желание достаточно проработаны, чтобы начать работу с коллективом по модели ADKAR.

8. Привлекайте на свою сторону самых упрямых противников изменений

Самые активные противники могут стать вашими самими активными сторонниками. Иногда мы испытываем естественное желание избегать самых упрямых противников изменений. Однако если руководитель потратит время на прямое общение с противниками изменений и привлечение их на свою сторону, то у него есть шансы найти в их лице активных сторонников. Для этого сосредоточьтесь на том, чтобы сформировать у них Понимание и Желание, а также дать им убедительный ответ на вопрос «Что мне это дает?». Выслушайте их, попытайтесь понять корневую причину их сопротивления и постарайтесь ее устранить.

Например, если вы сокращаете чьи-либо служебные обязанности или пересматриваете систему оплаты труда, то такие изменения будут сопряжены со сложностями. В чем выгода от этих изменений для человека, к которому вы обращаетесь? Привлечь на свою сторону самых упрямых противников изменений невозможно без владения искусством диалога, формирующего у собеседника Понимание и Желание. Следует помнить, что скорость принятия изменений по модели ADKAR зависит от конкретного человека. Возможно, руководителю подразделения придется провести не одну, а несколько бесед с несогласными. Постарайтесь спрогнозировать возникновение сопротивления и помогите выработать план мероприятий для наиболее упрямых противников изменений. Какие заранее подготовленные меры могли бы сломить их сопротивление?

9. Демонстрируйте последствия сопротивления

Демонстрация последствий эффективна в качестве крайней меры по минимизации сопротивления. Однако использовать такую тактику стоит с осторожностью. Результаты ее применения станут частью истории организации и в дальнейшем могут сильно повлиять на вовлеченность сотрудников. Перед использованием этой тактики проконсультируйтесь c HR и юридическим отделами.

10. Предлагайте положительные стимулы

В рамках данной тактики руководители подразделений могут предлагать премии, дополнительные отгулы, либо возможность работать из дома в обмен на принятие сотрудниками изменений, т.е. своего рода «услугу за услугу». Иногда это дает результаты, а иногда – нет.

Мне удалось понаблюдать за тем, как работает эта тактика, во время реализации проекта по внедрению искусственного интеллекта. Компания предложила группе увольнявшихся сотрудников премию для того, чтобы те на какое-то время остались и провели обучение и коучинг для команды по оптимизации процессов. Увольнявшиеся сотрудники приняли предложение и работали не покладая рук для успешной реализации проекта, даже несмотря на то, что в конце концов все равно остались бы без работы. На вопрос, почему они так охотно согласились помочь, сотрудники ответили, что решили поучаствовать в изменениях не столько из благодарности за премию, сколько из чувства гордости за свою работу и благодарности по отношению к компании. Кроме того, они хотели уйти из компании достойно и с уважением.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ТАКТИК МИНИМИЗАЦИИ СОПРОТИВЛЕНИЯ

На практике при решении каждой отдельной проблемы руководители подразделений прибегают сразу к нескольким тактикам. Грамотные руководители начинают с того, что выслушивают возражения, после чего действуют исходя из услышанного. Например, если вы пытаетесь привлечь на свою сторону убежденных противников изменений, то можете сначала выслушать возражения, объяснить причины изменений, дать людям надежду, продемонстрировать конкретные выгоды и, возможно, предоставить четкий выбор. Потом вам, возможно, придется отступить, после чего прибегнуть к личному обращению, устранить возможные барьеры, а также выслушать и попытаться понять возражения.

Кроме того, есть вероятность, что вы проведете продуктивную беседу и будете считать вопрос решенным, однако потом разговор придется проводить снова. Скорость принятия изменений у всех людей разная: некоторым требуется больше времени, чтобы перейти от текущего состояния к переходному, а затем к целевому. Чтобы общение было результативным, необходимо прогнозировать сопротивление и принимать опережающие меры. По мере развития навыков управления подразделением ваше владение этими тактиками будет улучшаться и в определенных ситуациях будет доведено до автоматизма, а со временем повысится и эффективность их применения. Именно в этом заключается достоинство тактик минимизации сопротивления от компании Prosci.