Блог

05 августа 2021

5 наиболее актуальных проблем в управлении изменениями сегодня

Тим Кризи, Prosci

Сотрудничая с клиентами и рассматривая их изменения, мы помогаем им переосмыслить вопросы и определить настоящую суть проблемы. Затем мы обучаем их практическим подходам управления изменениями с использованием исследований и данных, моделей и методологий Prosci. 

В сегодняшней статье мы рассмотрим 5 насущных проблем, о которых нам рассказали специалисты по управлению изменениями, и рекомендации от Prosci по их устранению.

Наиболее частые вызовы, с которыми сталкиваются специалисты по управлению изменениями:

1. Как мне получить поддержку и ресурсы для управления изменениями?

Поддержка и ресурсы для управления изменениями появляются при достаточной экономической эффективности проектов и инициатив изменений. Вместо того, чтобы просто просить ресурсы, нам необходимо задать следующий вопрос: «Как мне донести ценность управления изменениями в своей организации?»

Обосновать ценность управления изменениями легче, если вы зададите следующие вопросы: 

  1. Какие инвестиции требует проект (касательно бюджета или людей)?
  2. Какой возврат на инвестиции ожидается получить от проекта (касательно организационных выгод и целей)?
  3. Какой процент от общего результата и исхода внедрения зависит от принятия и использования изменений?
  4. Каковы затраты и риски, если принятие и использование изменений расходится с ожиданиями?
  5. Каковы выгоды мы получим, если ускорим внедрение изменений, будем осуществлять более эффективный переход в целевое состояние и использовать изменения?

Третий вопрос действительно раскрывает суть ценности управления изменениями. Когда мы задаем этот вопрос лидерам, они обычно отвечают, что от принятия и использования изменений зависит 80%, 90% или 100% успеха проекта или инициативы. Тогда мы спрашиваем, а сколько они вкладывают в управление изменениями, чтобы достигнуть намеченных целей и получить выгоды.

2. Как мы можем улучшить принятие и уменьшить сопротивление изменениям?

Как только мы обозначили ценность управления изменениями, лидеры начинают понимать, что работа с человеческой стороной изменений — это самый эффективный способ улучшить принятие и использование изменений. Но как только речь заходит о сопротивлении изменениям, становится менее очевидно, как двигаться дальше. 

Чтобы переосмыслить этот вопрос, представьте, что цель любого проекта или инициативы изменения — достигнуть определенный желаемый результат. Принятие изменений или сопротивление им являются реакцией сотрудника на изменения, и они оба тесно связаны с индивидуальным уровнем понимания и желания (Awareness и Desire по модели ADKAR). Следовательно, мы можем задать этот вопрос иначе: «Как мы можем работать с принятием изменений и сопротивлением для улучшения результатов внедрения изменений?»

Во-первых, мы должны быть уверены, что мы имеем дело с проблемой принятия изменения, а не проблемой технического решения. Разобраться в этом поможет проведение интервью или воркшопов, где сотрудники смогут дать обратную связь, поделиться опасениями и сложностями. Возможно, проблема в коммуникациях, нехватке адекватного обучения или люди просто чувствуют себя растерянно из-за изменения. Кроме того, если показать людям, как выглядит принятие и вовлечь их в изменения, это приведет к успешным результатам внедрения изменений.

3. Как бороться с перенасыщением изменениями, усталостью и выгоранием?

От многих организаций мы слышим, что изменений происходит много и протекают они очень быстро.

Изменения технологий, пандемия, истощение от постояных конференций («усталость от zoom»), смешение работы и личной жизни - все это влияет на стрессоустойчивость человека и ведет к выгоранию. Если же мы понимаем все переменные, которые влияют на сотрудника, мы можем найти варианты устранения корневых причин выгорания. 

Тогда первоначальный вопрос можно перефразировать следующим образом: «Что вызывает перенасыщенность, усталость и выгорание?»

Перенасыщенность изменениями определяется текущими возможностями организации и необходимым объемом изменений. Организация имеет ограниченный потенциал для изменений, который определяется культурой, историей прошлого опыта внедрений, структурой организации, явной необходимостью меняться, имеющимися компетенциями в области управления изменениями (на рисунке слева). Чтобы справиться с насыщенностью изменениями, вы можете увеличить потенциал организации или снизить объем текущих изменений (на рисунке справа). К примеру, если ваша организация имеет в прошлом череду провальных изменений, потенциал для изменений низкий. Повышая уровень осведомленности сотрудников о важности и необходимости изменений, мы повышаем потенциал организации для внедрения изменений. Касательно объема текущих изменений мы не всегда можем снизить их количество. Но мы можем повлиять на каждое изменение в отдельности, улучшив коммуникации и структурировав внедрение, или даже объединив несколько изменений вместе.

4. Как повысить зрелость и увеличить потенциал организации для внедрения изменений?

Прежде чем создавать возможности для развития зрелости организации, следует начать с общего понимания. Способность меняться — это навык организации, который необходимо внедрять, как отдельный проект (enterprise change management или ECM). И чтобы эффективно справиться с этой задачей, задайтесь вопросом: «Можем ли мы рассмотреть укрепление потенциала изменений через проект как проект?»

Как и в любом другом проекте, мы начинаем с определения успеха и целей проекта. Необходимо найти спонсора, создать устав проекта и определить, на каком уровне зрелости вы находитесь сейчас. Далее вы определяете целевое состояние и проектируете шаги по его достижению. Подготавливаете менеджеров по персоналу, обучаете руководителей высшего звена и тщательно работаете с сопротивлением, выстраивая способность организации меняться. 

Чтобы понять на каком этапе находится ваша организация, воспользуйтесь моделью зрелости организации от Prosci, которая делит стадии на зрелости на 5. Вы можете использовать результат в качестве основы для планирования своей стратегии и отслеживания целей.

5. Как мы вернем людей в новую рабочую среду после пандемии?

Пожалуй, сейчас это один из приоритетов для многих. Есть ли у нас понимание технической стороны этих изменений (что меняется)? И есть ли у нас четкое понимание человеческой стороны изменений (кто меняется)? Что вообще значит «новая рабочая среда»?

Давайте снова переосмыслим этот вопрос: «Как управлять изменением «возращение в рабочую среду?». Что мы проектируем, разрабатываем и внедряем с точки зрения решения для возвращения или переосмысления рабочего места? И кто должен быть вовлечен, принять и использовать это изменение? Какое влияние на человеческую сторону изменений?

В течение последних 15 месяцев мы работали над этими вопросами с нашими клиентами, и пришли к выводу отказаться от идеи возврата к прежнему состоянию и вместо этого заново представить себе «рабочее место». Многие организации сейчас тратят время на то, чтобы определить, что для них значит «рабочее место» и как оно будет выглядеть в будущем. Большинство людей, с которыми мы работаем, не готовы вернуться в мир «до пандемии», и сейчас они пользуются возможностью поступить по-другому.

Оригинал на английском языке.

Чтобы глубже погрузиться в тематику управления изменениями и научиться управлять ими эффективно, мы предлагаем вам ознакомиться с расписанием будущих сертификационных тренингов по управлению изменениями Prosci®. Напоминаем, что любой тренинг может быть проведен внутрикорпоративно.

Другие статьи

Подпишитесь на рассылку материалов по управлению изменениями, чтобы не пропустить интересный материал :