Чат-сериал Changing bad. 1 серия
Юрий Проскурня, and Change
Самый частый ответ на вопрос «Сколько изменений проходит у вас в компании в этом году?» - «Ой, много!». Если нет ответа на этот вопрос, то нет ответа и на следующий – «Каков процент изменений в компании достигает успеха?».

После которого недалеко и до вопроса «Где деньги, Зин, потраченные на эти проекты изменений?».
Не менее методически и практически забавный вопрос – «А как считать?». Давайте посчитаем количество изменений в умеренно большой компании с тремя уровнями управления (центральный офис, 5 дивизионов/макрорегионов, 100 дочек/предприятий) в духе скупых диалогов Хемингуэя или, что ближе нам теперь, чат-ботов.
Герои/в ролях:
А –
Менеджер по управлению изменениями
Б – Человек из компании, где проходят изменения
А: Сколько изменений в вашей компании в этом году?
Б: Ммм… В этом году 5 (пять) основных: Цифровая трансформация, внедрение новых ценностей, бережливого производства, изменение оргструктуры, переход на удаленку.
А: Возьмем, например, цифровую трансформацию – это же не один проект, а несколько?
Б: Да, точно, это программа, она состоит из 10 проектов
А: Эти проекты приходят во все холдинги в этом году?
Б: Нет, в 3 из 5 холдингов
А: Записываем промежуточное значение – 3 холдинга Х 10 проектов = 30 проектов-изменений. А эти 30 проектов реализуются только в самих холдинговых структурах или еще в их предприятиях?
Б: В предприятиях тоже, сейчас посмотрю периметр (шелестит). Да, взяли в пилот по 3 предприятия из каждого холдинга на этот год
А: Так, считаем: 3 холдинга Х 3 предприятия Х 10 проектов = 90 проектов изменений на предприятиях + 30 проектов изменений в самих холдингах + 10 в центральном офисе = итого 130 проектов изменений только по цифровой трансформации, которая в начале разговора была одним изменением.
Б: Офигеть, если так считать
А: Ну. Теперь давайте про внедрение ценностей поговорим. Где они внедряются в этом году?
Б: Везде, во всей компании, это же ценности, они для всех.
А: Значит, в каждом предприятии нужно провести разъяснительную работу, вовлечь руководство, средний менеджмент, рядовых сотрудников, поработать с сопротивлением, тогда предприятие будет (может быть) в реальности жить по ценностям. Итак, считаем, всего у нас 1 центральный офис + 5 холдингов + 50 предприятий = 56 проектов изменений по внедрению ценностей, все так?
Б: Да, но если так
считать, то столько не внедрим реально
в этом году.
А: Так, теперь бережливое производство…
Б: Не надо, все понятно. Похоже, у нас в этом году портфель изменений под 300 штук минимум, если единицей изменения считать пересечение «проект/организация». Надо, пожалуй, это обсудить.
А: С кем?
-------------------------
Ваши варианты, к кому в организации стоит сходить с этими расчетами и снять следующую серию чат-сериала Changing bad? Пишите в комментариях на канале в Телеграм: https://t.me/changetransformation/216
а) генеральный директор
б) проектный офис
в) HR-директор
г) Корпоративный университет
д) внутренний контроль
Другие статьи
-
План по модели ADKAR – это понятный и удобный инструмент, с которого начинается планирование управления изменениями. Будучи основой управления изменениями, модель ADKAR позволяет специалисту по управлению изменениями масштабировать ее для изменений на уровне организации, правильно планировать небольшие изменения, адаптировать планы для групп сотрудников, по-разному испытывающих влияние изменений, и многое другое.
-
Узнайте как искусственный интеллект (ИИ) трансформирует управление изменениями, какие барьеры и возможности открываются перед организациями и как эффективно интегрировать ИИ в стратегии будущего.
-
Искусственный интеллект (ИИ) открывает возможности для ускорения процессов, повышения эффективности и внедрения инноваций — но что, если команда не готова его принять?