Если вы понимаете, как определить причины сопротивления и какие действия лучше всего предпринять для его минимизации, вы получите дополнительные преимущества для внедряемого изменения.

ТРИ ФОРМЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ

Прежде чем исследовать «полезное» сопротивление, предлагаем обсудить три формы сопротивления:

ЕСТЕСТВЕННАЯ РЕАКЦИЯ НА ИЗМЕНЕНИЯ

Сопротивление – естественная реакция человека психологическая и физиологическая реакция человека на стресс. Ключевыми источниками сопротивления являются страх перед неизвестным, потеря стабильности и предсказуемости. Мы можем смягчить проявление сопротивления и минимизировать его, применения инструменты управления изменениями.

СОПРОТИВЛЕНИЕ, ВОЗНИКАЮЩЕЕ ИЗ-ЗА ТОГО, ЧТО СОТРУДНИКИ НЕ БЫЛИ ВОВЛЕЧЕНЫ В ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЙ

Данная форма сопротивления возникает из-за неспособности проектной команды и команды руководителей эффективно вовлекать сотрудников в изменения. Такое сопротивление часто возникает из-за оставшихся без ответа вопросов сотрудников, таких как: «Почему происходит это изменение?», «Почему оно происходит сейчас?», «Почему оно касается меня?» «Смогу ли я подготовиться и быть успешным после внедрения изменения?» Когда данные вопросы остаются без ответа, сотрудники начинают сопротивляться изменениям. И сопротивляются они не потому, что они против изменения, а потому, что они не были вовлечены в процесс изменений. С помощью инструментов управления изменениями можно выявить потенциальные области сопротивления, продумать план действий и применение тактик по его минимизации. Об этом мы писали в статье про барьеры ADKAR.

СОПРОТИВЛЕНИЕ, КОТОРОЕ ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ОСОЗНАННОЕ НЕСОГЛАСИЕ С ИЗМЕНЕНИЕМ

Это именно то, что мы называем «полезным» или созидательным сопротивлением. Сотрудники, проявляющие данный тип сопротивления, уже прошли через естественную реакцию и получили ответы на свои вопросы. Тем не менее, они по-прежнему сопротивляются, потому что не согласны с изменением или определенными его аспектами. Они сопротивляются, так как знают или понимают то, что не известно или оказалось упущенным проектной командой. Именно этот тип сопротивления указывает на проблемы в самом решении, в изменении. Устранение этих проблем позволит двигаться к намеченной цели и достичь запланированных бизнес-результатов.

«Полезное» сопротивление, вызванное наличием у сотрудника дополнительных аргументов или информации, указывающих на проблемы в изменении, вероятно, понятие необычное. Традиционно, сопротивление воспринимается как препятствие на пути к прогрессу или успеху проекта. В конце концов, если люди не воспримут или не усвоят изменение, оно не будет реализовано.

Важный посыл здесь заключается в том, что любое сопротивление нельзя рассматривать или трактовать одинаково.

Сопротивление не всегда является следствием отсутствия желания меняться. Иногда сопротивление вызвано наличием дополнительной информации, опыта, фактов, которые противоречат изменению или определенным его аспектам. Эта информация может быть использована для доработки проектного решения и для улучшения результатов самого изменения. Сотрудники, непосредственно затронутые изменением, взаимодействующие с клиентами обладают ценной информацией, знаниями и опытом для команды по управлению изменениями.

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ «ПОЛЕЗНОЕ» СОПРОТИВЛЕНИЕ

Сразу определить какой вид сопротивление демонстрируют сотрудники сложно. Например, мы можем услышать от сотрудника: «Это изменение - самая нелепая вещь, о которой я когда-либо слышал» или «Что, по их мнению, это даст нам?» Является ли это естественной реакцией на изменение? Является ли это симптомом некачественного управления изменениями? Или это «полезное» сопротивление, осознанное несогласие с изменением? Нам необходимо определить основную причину сопротивления, чтобы понять, нужно ли нам помочь сотруднику справиться с естественной реакцией на изменения или дать дополнительную информацию об изменении. Возможно, за сопротивлением стоит понимание факторов, которые нужно проанализировать на уровне проекта и учесть в изменении.

Первым шагом к анализу первопричины сопротивления является проведение оценки на основе модели ADKAR. Важно помнить, что практики по управлению изменениями не всегда являются правильными людьми для коммуникаций по изменениям и выяснения причин сопротивления. Для взаимодействия с сотрудниками более правильно будет привлечь их руководителей. Руководители смогут выслушать сотрудников, задать им вопросы, собрать обратную связь, поддержать их. Для сбора информации о причинах сопротивления сотрудников, руководителям могут помочь вопросы по модели ADKAR. Например такие:

• «Почему, на ваш взгляд, внедряется изменение?»

• «Вы поддерживаете данное изменение?»

• «Есть ли у Вас навыки для работы по-новому?»

• «Сталкиваетесь ли вы с трудностями при работе по-новому?»

• «Получаете ли вы необходимую поддержку после начала работы по-новому?»

Если вам удалось определить с помощью оценок, опросов, встреч, что сотрудник сопротивляется, потому что предлагаемое изменение или процесс имеет недоработки или неудобен, несет в себе риски, то вероятнее всего, вы имеете дело с формой «полезного» сопротивления. Рассматривайте это как подарок для вашего проекта, потому что вы можете использовать эту информацию для доработки процессов и достижения лучших результатов.

Рассмотрим пример. В крупном магазине розничной торговли решили заменить традиционные сканеры со штрих-кодами на смартфоны. Данное изменение позволит сотрудникам носить с собой меньшее количество устройств и иметь при себе более компактные гаджеты. Сотрудники были воодушевлены предстоящими переменами. Сотрудники получили новые смартфоны и прошли обучение. Но через несколько недель после внедрения нововведения в одном из магазинов сотрудники начали реже использовать новые телефоны. После разговора с руководителями сотрудников выяснилась причина этого поведения - смартфоны работали некорректно: не так, как предполагалось изначально. Также выяснилось, что телефоны, которые были переданы в этот магазин не были протестированы. Таким образом, именно сопротивление сотрудников помогло выявить проблемы в работе новых устройств.

Осознанное несогласие с изменением может быть «полезным» сопротивлением, которое может оказаться важным фактором для проектирования, разработки и внедрения изменений. Однако, это не значит, что любое сопротивление является полезным. Важно проводить анализ причин сопротивления, чтобы не упустить важной информации для проекта.

ДЕЙСТВИЯ ДЛЯ ТАРГЕТИРОВАНИЯ «ПОЛЕЗНОГО» СОПРОТИВЛЕНИЯ

Работа с естественным сопротивлением и тем, которое вызвано отсутствием ответов на вопросы сотрудников, требует применения определенных методов управления изменениями и управления сопротивлением. «Полезное» сопротивление, вызванное пониманием последствий изменения и его влияния на работу сотрудников и процессы, требует других действий. При работе с «полезным» сопротивлением, необходимо сначала собрать данные, факты, информацию и далее передать ее для дальнейшего анализа проектной команде.

ШАГ 1: СБОР ДАННЫХ

Первым шагом выявите данное сопротивление и его основные причины. При «полезном» сопротивлении основная причина часто связана с проектным решением, внедряемым проектной командой. Четкость, ясность, конкретность, непредвзятость поможет на этапе сбора возражений. Как в приведенном примере выше, менеджеры и руководители команды зачастую могут предложить идеи, зная причины сопротивления.

ШАГ 2: ПЕРЕДАЧА ДАННЫХ

Следующим шагом необходимо передать проектной команде возражения и аргументы сотрудников. Даже если решения были разработаны с учетом потребностей сотрудников, крайне трудно предвидеть все подводные камни. Обратная связь от сотрудников может помочь проектной команде доработать решение и улучшить результаты.

ПОНИМАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ

Работа с сопротивлением может быть достаточно сложной. Но как только мы определим различные формы сопротивления, мы сможем начать управлять им. И «полезные» формы сопротивления могут быть использованы для доработки и улучшения проектного решения и бизнес-результатов. В случае осознанного несогласия с изменениями у сотрудников, которые уже прошли через этапы принятия изменения - понимание, желание, знание, способность и закрепление, могут появиться идеи о наличии потенциальных проблем в проектном решении или в процессе внедрения проекта. Сбор и передача этой информации в проектную команду поможет улучшить результаты внедрения изменения и достичь успеха.

Источник Making the Most of Good Resistance (prosci.com)

Чтобы глубже погрузиться в тематику управления изменениями и научиться управлять ими эффективно, находить барьеры и грамотно с ними работать, мы предлагаем вам ознакомиться с расписанием будущих сертификационных тренингов по управлению изменениями Prosci®. Напоминаем, что любой тренинг может быть проведен внутрикорпоративно.