Казалось бы, все придумано до нас, существует множество методологий трансформации, управления проектами и изменениями от самых уважаемых брендов на свете, все расписано по шагам – наливай да пей! И тем не менее, «у нас эта методология не работает», «проектное управление у нас как-то не зашло», «Agile нам не подходит», «дизайн-мышление не взлетело», «бирюза нашим бухгалтерам не откликнулась». Так почему же «методология не работает»?

Обсуждать методологию как таковую – что может быть скучнее, поэтому подсмотрим, как выглядела бы трансформация на бытовом примере - внедрение методологии синхронного плавания в среднестатистическом бассейне «Трудовые резервы» нашего города.

Итак, как и откуда вообще берется любая методология трансформации? В случае с синхронным плаванием берется команда (трижды олимпийский чемпион) и подробно фиксируется, как и что они делают. Оформляется красиво и содержит методологию в формате процесса, условно, на входе – купальник, на выходе - золотая медаль: «ярко накрасьтесь, наденьте купальник, очки, прищепку, улыбку, прыгните в бассейн и выполните под музыку элементы «балетная нога», «экбита», «винт» и др., задерживая дыхание под водой до 3 мин, выслушайте оценки жюри, поднимитесь на пьедестал и получите золотую медаль». Это некоторое упрощение, конечно, но смысл такой.

Администратор нашего бассейна «Трудовые резервы» посмотрел выступления олимпийских чемпионов в соседнем бассейне «Олимпиец», впечатлился и решил внедрить методологию синхронного плавания в своем бассейне, а то, как ни зайдешь, все плавают кто в лес, кто по дрова, туда-сюда, непорядок! Продал идею директору бассейна (тот был в целом не против, и даже где-то в глубине души за), купил книжку с описанием процесса и начал внедрять методологию синхронного плавания.

Нет, он не сделал свой тренинг по книжке (хотя мог бы, просто времени было мало), а пригласил бывшего олимпийского чемпиона провести модульную тренинговую программу в бассейне, по итогам которой участники должны быть сделать показательное выступление перед директором бассейна и другими важными лицами.

Был обычный день и люди, ничего не подозревая, плавали в бассейне каждый по-своему и со своими целями. Вдруг администратор объявил, что все, кто плывет по третьей дорожке, являются участниками программы развития синхронного плавания, раздал прищепки (купальники уже у всех были) и представил олимпийского чемпиона. Спортсмен обратился к публике со словами, «Я шел к своей медали 15 лет ежедневных тренировок, и я буду рад передать вам все, чему научился. Да, у нас будет всего 6 занятий до показательного выступления, но я буду вам помогать, а между занятиями вы можете практиковаться сколько угодно!» Те, кто не успел рвануть за буйки на другие дорожки, приступили к тренировкам.

За 6 занятий участники в целом освоили основные принципы и модели синхронного плавания, выполняли практические задания в группах, но очень волновались перед показательным выступлением, поскольку плавать синхронно по-прежнему не получалось (возможно, олимпийский чемпион недостаточно качественно отработал). А зря! Директор бассейна на показательные выступления не пришел, делегировал своему заместителю, тот – своему секретарю, а секретарь позвал родственников участников и учеников ближайшей школы. После показательного выступления все получили грамоты, разошлись по своим дорожкам и продолжили плавать по-своему, а проект внедрения синхронного плавания признали успешным.

Тем временем, в соседнем бассейне «Олимпиец» - олимпийского резерва - использовали точно такую же методологию синхронного плавания, но имели много достижений и побед, в том числе и на международном уровне. В чем же разница? Никакой магии: высокие требования на входе, жесткий отбор в процессе, тяжелый ежедневный труд, талантливый тренер, мотивированный тренерский штаб, выделены достаточные ресурсы – ну и, конечно, тренировочный процесс в целом выстроен по лучшей методологии.

Если рассмотреть эту проблему через призму модели ADKAR®, то для «Трудовых резервов» барьером является второе A – Ability – Способность, которая и развивается через интенсивную практику, выделение ресурсов и приоритизацию, а не через модульное обучение, которое в основном решает проблему с K – Knowledge – Знание.