Разница между «изменением» и «управлением изменениями»
Тим Кризи, Prosci
Изменения и управление изменениями зачастую могут показаться взаимозаменяемыми понятиями в контексте организаций, но на самом деле между ними есть существенные различия. В данной статье мы рассмотрим разницу понятий "изменение" и "управление изменениями".

Если нет четкого разграничения этих понятий, то нет и ясности, которая необходима для продвижения изменений. Чем лучше мы сформулируем и разграничим понятия «управление изменениями» и «изменения», тем лучше для нас, менеджеров по управлению изменениями, потому что всем будет понятен объем нашей работы и ее цели.
Разница между изменениями и управлением изменениями
Целью изменения является переход в целевое состояние, а целью управления изменениями – поддержка сотрудников в их личном переходе из текущего состояния в целевое.
Изменения — это...
...движение из текущего состояния (как действуем сейчас) через переходное состояние в целевое состояние (как будем действовать по-новому). Эта концепция трех состояний изменения преобладает в литературе по управлению изменениями и другим дисциплинам в области улучшений и в основном опирается именно на трехэтапную модель изменений.

Изменения происходят во всех сферах нашей жизни: дома, в обществе, на работе. Они могут происходить как по внутренним, так и по внешним причинам. Изменения могут быть радикальными или небольшими, запланированными или неожиданными.
Обычно мы говорим об организационных изменениях. Например:
- Переход от неструктурированной работы к задокументированным и управляемым процессам ;
- Переход от многочисленных исторических систем к единой интегрированной систем;
- Слияние двух организаций;
- Вывод на рынок нового продукта;
- Внедрение нового оборудования в производственный процесс;
- Переход от операторов общей практики к специалистам по тематикам для колл-центров.
У каждого из вышеперечисленных примеров имеются определенные текущее и целевое состояния. Когда мы запускаем проект или инициативу в организации, мы структурируем работу по определению целевого состояния и разработке решения для переходного периода.
Любые организационные изменения влияют на десятки, сотни или тысячи сотрудников, которым приходится работать по-новому, используя проектное решение. Именно здесь может помочь управление изменениями.
Управление изменениями — это...
...поддержка людей в их индивидуальном изменении. Управление изменениями необходимо, потому что изменения на уровне организации – переход организации из текущего состояния в целевое – в конечном итоге влияют на то, как люди выполняют свою работу. Как правило, много людей:
- Кто-то начинает выполнять новые описанные бизнес-процессы,
- Другой - получает доступ к новой базе данных,
- Кто-то начинает работать по-новому в итоге слияния двух организаций,
- Запуск нового продукта влияет на то, как сотрудники выполняют свою работу.
В то время как изменение ассоциируется с движением в новое состояние, управление изменениями – более глубокий термин, означающий поддержку сотрудников, на которых повлияло изменение, в процессе перехода от текущего к целевому состоянию.

Некоторые сотрудники сразу примут изменение. Другие окажут сопротивление. Некоторые будут рады переменам, а кого-то они расстроят. Кто-то из сотрудников быстро изменится, другим понадобится больше времени, а некоторые группы могут и вообще не принять изменение. Управление изменениями располагает процессами, принципами и инструментами для поддержки индивидуальных переходов сотрудников как компонентов целевого состояния организации.
Связь между изменением и управлением изменениями может быть сформулирована следующим образом:
Изменения в нашей организации создают новые целевые состояния того, как мы работаем. Чтобы достичь эти целевые состояния на уровне организации, сотрудники на индивидуальном уровне должны начать работать по-другому. Достижение целевого состояния на уровне организации зависит от того, достигнут ли своего личного целевого состояния сотрудники. Управление изменениями – структурированный подход, помогающий сотрудникам принять изменения, необходимые в рамках проекта или инициативы.
Когда исход и результат проекта или инициативы напрямую зависит от того, станут ли люди работать по-другому, управление изменениями необходимо для достижения поставленных целей.
Как устранить путаницу
Для того чтобы четко разделить понятия «изменение» и «управление изменениями», следуйте плану ниже.
1. Найдите источник путаницы
Замечаете ли вы, что кто-то не видит разницы между этими двумя понятиями, смешивает их? Если да, то кто?
- Руководители проектов и проектные команды
- Разработчики
- Руководители высшего звена
- Менеджеры по управлению изменениями
- Другие стейкхолдеры
2. Следуйте трехэтапной модели изменений
Объясните суть управления изменениями с точки зрения этапов изменений на индивидуальном и организационном уровнях. Начните обсуждать текущее, переходное и целевое состояние на уровне компании, а затем сфокусируйтесь на индивидуальном текущем, переходном и целевом состоянии сотрудников.
Чтобы проиллюстрировать это всем, предложите коллегам простое упражнение: попросите проектную команду или руководителя высшего звена описать для вашего изменения целевое состояние на уровне организации на левой части доски или листа бумаги, а на правом – пять индивидуальных целевых состояний на уровне сотрудников, необходимых для реализации этого изменения.
3. Задайте простой вопрос
Представьте идею управления изменениями в своей организации, задав простой, но важный вопрос: кто должен будет начать работать по-другому в результате этой инициативы? Таким образом начнется процесс сегментирования групп, на которые будет оказано влияние и которые можно будет рассматривать с точки зрения управления изменениями по отдельности. Задавая вопрос и помогая на него ответить, вы создаете рабочие отношения с проектной командой, закладывая твердый фундамент будущей работы.
Модель Prosci, демонстрирующая зависимость бизнес-результатов изменений с людьми называется 4P: название проекта (Project), цель (Purpose), изменения (Particulars), люди (People). Нарисуйте на листе бумаге или доске четыре колонки. Запишите в них название и цели проекта. Теперь попросите членов команды детально описать изменения в процессах, системах, организационной структуре и др., которые повлекут за собой осуществление инициативы. В последнюю колонку команде следует вписать людей, которым придется начать работать иначе. Эти материалы вы сможете использовать как основу для обсуждения зависимости бизнес-результатов от управления изменениями.
Управление изменениями еще не изменения.
Когда участники проектов не видят разницы между изменением и управлением изменениями продвижение изменений может замедлиться., Предпримите эти простые шаги, чтобы объяснить разницу, и это подчеркнет выгоды от управления изменениями, поможет получить поддержку и станет началом пути к большему успеху в изменениях.
Чтобы глубже погрузиться в тематику управления изменениями и научиться управлять ими эффективно, мы предлагаем вам ознакомиться с расписанием будущих сертификационных тренингов по управлению изменениями Prosci®. Напоминаем, что любой тренинг может быть проведен внутрикорпоративно.
Другие статьи
-
План по модели ADKAR – это понятный и удобный инструмент, с которого начинается планирование управления изменениями. Будучи основой управления изменениями, модель ADKAR позволяет специалисту по управлению изменениями масштабировать ее для изменений на уровне организации, правильно планировать небольшие изменения, адаптировать планы для групп сотрудников, по-разному испытывающих влияние изменений, и многое другое.
-
Узнайте как искусственный интеллект (ИИ) трансформирует управление изменениями, какие барьеры и возможности открываются перед организациями и как эффективно интегрировать ИИ в стратегии будущего.
-
Искусственный интеллект (ИИ) открывает возможности для ускорения процессов, повышения эффективности и внедрения инноваций — но что, если команда не готова его принять?