Если нет четкого разграничения этих понятий, то нет и ясности, которая необходима для продвижения изменений. Чем лучше мы сформулируем и разграничим понятия «управление изменениями» и «изменения», тем лучше для нас, менеджеров по управлению изменениями, потому что всем будет понятен объем нашей работы и ее цели.

Разница между изменениями и управлением изменениями

Целью изменения является переход в целевое состояние, а целью управления изменениями – поддержка сотрудников в их личном переходе из текущего состояния в целевое.

Изменения — это...

...движение из текущего состояния (как действуем сейчас) через переходное состояние в целевое состояние (как будем действовать по-новому). Эта концепция трех состояний изменения преобладает в литературе по управлению изменениями и другим дисциплинам в области улучшений и в основном опирается именно на трехэтапную модель изменений. 

Изменения происходят во всех сферах нашей жизни: дома, в обществе, на работе. Они могут происходить как по внутренним, так и по внешним причинам. Изменения могут быть радикальными или небольшими, запланированными или неожиданными.

Обычно мы говорим об организационных изменениях. Например:

• Переход от неструктурированной работы к задокументированным и управляемым процессам ;
• Переход от многочисленных исторических систем к единой интегрированной систем;
• Слияние двух организаций;
• Вывод на рынок нового продукта;
• Внедрение нового оборудования в производственный процесс;
• Переход от операторов общей практики к специалистам по тематикам для колл-центров.

У каждого из вышеперечисленных примеров имеются определенные текущее и целевое состояния. Когда мы запускаем проект или инициативу в организации, мы структурируем работу по определению целевого состояния и разработке решения для переходного периода.

Любые организационные изменения влияют на десятки, сотни или тысячи сотрудников, которым приходится работать по-новому, используя проектное решение. Именно здесь может помочь управление изменениями.

Управление изменениями — это...

...поддержка людей в их индивидуальном изменении. Управление изменениями необходимо, потому что изменения на уровне организации – переход организации из текущего состояния в целевое – в конечном итоге влияют на то, как люди выполняют свою работу. Как правило, много людей:

• Кто-то начинает выполнять новые описанные бизнес-процессы,

• Другой - получает доступ к новой базе данных,

• Кто-то начинает работать по-новому в итоге слияния двух организаций,

• Запуск нового продукта влияет на то, как сотрудники выполняют свою работу.

В то время как изменение ассоциируется с движением в новое состояние, управление изменениями – более глубокий термин, означающий поддержку сотрудников, на которых повлияло изменение, в процессе перехода от текущего к целевому состоянию.

Некоторые сотрудники сразу примут изменение. Другие окажут сопротивление. Некоторые будут рады переменам, а кого-то они расстроят. Кто-то из сотрудников быстро изменится, другим понадобится больше времени, а некоторые группы могут и вообще не принять изменение. Управление изменениями располагает процессами, принципами и инструментами для поддержки индивидуальных переходов сотрудников как компонентов целевого состояния организации.

Связь между изменением и управлением изменениями может быть сформулирована следующим образом:

Изменения в нашей организации создают новые целевые состояния того, как мы работаем. Чтобы достичь эти целевые состояния на уровне организации, сотрудники на индивидуальном уровне должны начать работать по-другому. Достижение целевого состояния на уровне организации зависит от того, достигнут ли своего личного целевого состояния сотрудники. Управление изменениями – структурированный подход, помогающий сотрудникам принять изменения, необходимые в рамках проекта или инициативы.

Когда исход и результат проекта или инициативы напрямую зависит от того, станут ли люди работать по-другому, управление изменениями необходимо для достижения поставленных целей.

Как устранить путаницу

Для того чтобы четко разделить понятия «изменение» и «управление изменениями», следуйте плану ниже.

1. Найдите источник путаницы

Замечаете ли вы, что кто-то не видит разницы между этими двумя понятиями, смешивает их? Если да, то кто?

• Руководители проектов и проектные команды
• Разработчики
• Руководители высшего звена
• Менеджеры по управлению изменениями
• Другие стейкхолдеры

2. Следуйте трехэтапной модели изменений

Объясните суть управления изменениями с точки зрения  этапов изменений на индивидуальном и организационном уровнях. Начните обсуждать текущее, переходное и целевое состояние на уровне компании, а затем сфокусируйтесь на индивидуальном текущем, переходном и целевом состоянии сотрудников.

Чтобы проиллюстрировать это всем, предложите коллегам простое упражнение: попросите проектную команду или руководителя высшего звена описать для вашего изменения целевое состояние на уровне организации на левой части доски или листа бумаги, а на правом – пять индивидуальных целевых состояний на уровне сотрудников, необходимых для реализации этого изменения.

3. Задайте простой вопрос

Представьте идею управления изменениями в своей организации, задав простой, но важный вопрос: кто должен будет начать работать по-другому в результате этой инициативы? Таким образом начнется процесс сегментирования групп, на которые будет оказано влияние и которые можно будет рассматривать с точки зрения управления изменениями по отдельности. Задавая вопрос и помогая на него ответить, вы создаете рабочие отношения с проектной командой, закладывая твердый фундамент будущей работы. 

Модель Prosci, демонстрирующая зависимость бизнес-результатов изменений с людьми называется 4P: название проекта (Project), цель (Purpose), изменения (Particulars), люди (People). Нарисуйте на листе бумаге или доске четыре колонки. Запишите в них название и цели проекта. Теперь попросите членов команды детально описать изменения в процессах, системах, организационной структуре и др., которые повлекут за собой осуществление инициативы. В последнюю колонку команде следует вписать людей, которым придется начать работать иначе. Эти материалы вы сможете использовать как основу для обсуждения зависимости бизнес-результатов от управления изменениями.

Управление изменениями еще не изменения.

Когда участники проектов не видят разницы между изменением и управлением изменениями продвижение изменений может замедлиться., Предпримите эти простые шаги, чтобы объяснить разницу, и это подчеркнет выгоды от управления изменениями, поможет получить поддержку и станет началом пути к большему успеху в изменениях.

Оригинал на английском языке.

Чтобы глубже погрузиться в тематику управления изменениями и научиться управлять ими эффективно, мы предлагаем вам ознакомиться с расписанием будущих сертификационных тренингов по управлению изменениями Prosci®. Напоминаем, что любой тренинг может быть проведен внутрикорпоративно.