Блог

29 июля 2022

Схема 4Р: взаимосвязь между управлением изменениями и успехом проекта

Тим Кризи, Prosci

https://www.prosci.com/blog/connecting-change-to-business-results-4-ps-exercise

Как объяснить важность управления изменениями стейкхолдерам реализуемого вами проекта? Сделать это можно с помощью схемы 4Р (название данной схемы – это аббревиатура английских слов Project («проект»), Purpose («цель проекта»), Particulars («изменения») и People («люди»).

Она помогает показать любой аудитории взаимосвязь между управлением изменениями и результатами проекта.

Данную схему можно использовать для начала дискуссии об управлении изменениями независимо от места и времени. Все, что вам нужно, – это лист бумаги и проект или инициатива на уровне организации, которыми занимается ваша аудитории. В качестве отправной точки для работы со схемой 4Р используйте наш шаблон.

Установление взаимосвязи между управлением изменениями и успехом проекта

Не старайтесь сразу начинать разговор с объяснения того, что такое управление изменениями. Схема 4Р позволит вам продемонстрировать важность управления изменениями для достижения запланированных результатов путем простого анализа самих изменений и конкретного проекта.

Цель заключается в том, чтобы показать аудитории взаимосвязь между проектом, желаемыми результатами и группами сотрудников, затрагиваемых изменениями, за счет последовательного рассмотрения четыре основных элемента изменения.

Самое важное, что вам нужно сделать, – это позволить аудитории установить эту взаимосвязь самостоятельно. Казалось бы, мы говорим об очевидных вещах, но эффект может быть колоссальным. Пошаговое прохождение описанного ниже процесса вместе с руководителями и спонсорами проекта, проектными командами и высшим руководством позволяет им осознать важность управления изменения намного лучше, чем после обычного объяснения.

Процесс применения схемы 4Р

Шаг 1. Рисуем таблицы.

Для начала просто начертите четыре столбца на листе бумаги. Если вы работаете с группой, используйте маркерную доску или флипчарт. Кроме того, каждый из присутствующих может начертить схему на собственном листе, чтобы держать его перед глазами.

Шаг 2. Определяем проект.

Сначала вместе с аудиторией озаглавьте первый столбец как «Название проекта». Пусть аудитория выберет известный и важный для нее проект и запишет его название в первый столбец. Какой проект занимает сейчас мысли аудитории? Например, таким проектом может быть внедрение глобальной ERP-системы, оптимизация цепи поставок, внедрение eBenefits 2.5, создание отдела управления проектами и т.д.

Шаг 3. Определяем цель.

Затем озаглавьте второй столбец как «Цель проекта». Пусть аудитория запишет конкретные цели или желаемые результаты проекта. Почему этот проект важен для нас? Какие выгоды организация получит от его реализации? Примеры: снижение затрат, повышение выручки, улучшение рентабельности, внедрение новой продукции, перераспределение запасов, оптимизация бизнес-процессов, слияние структур организации, использование единого источника данных в масштабе всей организации или применение общепринятых деловых практик.

Шаг 4. Определяем изменения.

Озаглавьте третий столбец как «Изменения». В этом столбце укажите, что конкретно изменится в организации, т.е. дайте подробное описание изменений. Запишите конкретные последствия изменений для бизнес-процессов, систем, инструментов, должностных функций или структур организации. Подойдите к описанию будущих изменений со всей серьезностью

Шаг 5. Определяем людей.

Вместе с аудиторией озаглавьте четвертый столбец как «Люди». Определите, кому в организации придется изменить способ выполнения своей работы. Чью повседневную деятельность затронет данный проект? Кто будет работать по-новому после реализации проекта? Ответ «все» не подходит – требуется более конкретное описание.

Шаг 6. Формируем контекст.

Четыре столбца, где указаны название и цель проекта, изменения и люди, а также (что важнее!) сам процесс их заполнения помогают определить контекст проекта. Контекст позволяет связать воедино проект, причины его реализации, конкретные изменения и затрагиваемых ими людей.

Шаг 7. Устанавливаем взаимосвязь.

Самое важное – установить связи между столбцами схемы. Если со схемой работает проектная команда, ее участники будут вынуждены анализировать последствия реализации проекта на индивидуальном уровне. Если не управлять человеческой стороной изменений, характер запланированных изменений (столбец «Изменения») не будет играть никакой роли, поскольку люди все равно не примут их в достаточной мере. А если люди не примут изменения и не скорректируют соответствующим образом свою повседневную работу, мы не получим от проекта тех выгод, на которые мы рассчитывали (столбец «Цель проекта»). Инвестиции в проект не окупятся. Проект не принесет результатов.

Шаг 8. Уточняем роль управления изменениями.

После установления связей между столбцами схемы самое время показать аудитории роль управления изменениями. Для этого можно сказать, к примеру, следующее: «Спасибо, что помогли мне лучше понять суть проекта и определить затрагиваемые им группы сотрудников. Теперь, когда известно, кто должен принять изменения для успешной реализации проекта, можно приступить к разработке планов по управлению изменениями и мероприятий для активного вовлечения этих сотрудников».

Схема 4Р и управление изменениями

Всего лишь один лист бумаги с данной схемой позволяет установить взаимосвязь между проектом, желаемыми результатами, конкретными изменениями, а также сотрудниками и их группами, которые должны принять эти изменения. Помощь проектной команде в выявлении сотрудников, которые должны работать по-новому, является важной опорной отправной точкой для определения роли управления изменениями.

Другие статьи

Подпишитесь на рассылку материалов по управлению изменениями, чтобы не пропустить интересный материал :