Будучи важнейшими звеньями в иерархии любой организации, руководители высшего звена умеют успешно делегировать обязанности другим. В какой бы сфере или отрасли они ни работали, у них прекрасно получается одобрять или отклонять предложения, вырабатывать стратегию, выделять финансирование на реализацию важных для бизнеса решений, при этом возлагая на проектные команды и руководителей среднего звена задачи по поиску оптимальных путей реализации таких изменений.

Однако в контексте управления изменениями такой подход может помешать достижению успеха. Согласно модели, разработанной Prosci™, руководители высшего звена должны играть двойную роль:

• Инициировать (санкционировать и финансировать) изменения
• Осуществлять спонсорскую поддержку изменений на постоянной основе

И как раз вторая роль вызывает затруднения у многих руководителей высшего звена, из-за чего снижается ожидаемая скорость и результативность проектов. Как минимум девять исследований, проведенных Prosci™ с 1998 по 2015 год, продемонстрировали, что наиболее ощутимый вклад в успех оказала активная и действенная спонсорская поддержка изменений: если действия спонсоров были «максимально эффективными», успехом завершились 72% проектов; если же спонсоры действовали «очень неэффективно», лишь 29% проектов оказались успешными.

Итак, в чем же главная ошибка руководителей высшего звена, когда речь идет о спонсорской поддержке? Практика показывает, что дело не в отсутствии желания с их стороны. Об этом говорят и результаты отчета Proci™ «Лучшие практики в управлении изменениями», опубликованного в 2018 году. Согласно полученным данным, большинство руководителей высшего звена выражают сильное желание действовать активнее в период изменений, причем более 30% из них, согласно описанию респондентов, полны энергии и энтузиазма и почти 40% – хотят и готовы выполнить необходимые задачи. Только четверть участников сообщили о колебаниях или сопротивлении со стороны спонсоров из числа руководителей организации.

Если проблема не в готовности, то в чем же? Возможно, все дело в недостаточном понимании долгосрочных задач (что весьма важно для эффективного управление изменениями) и основных функций спонсора, которые должны выполняться руководством высшего звена для достижения целевой рентабельности инвестиций.

Открытая поддержка и продвижение изменений

Изменения зачастую носят кардинальный характер. Во многих случаях они предполагают переход от мышления, основанного на привычных действиях, к мышлению, базирующемуся на способности к адаптации и быстроте реагирования. Этот период очень важен для бизнеса: необходимо убедить сотрудников, которым требуется адаптироваться, что нужно не просто принять, но и активно усваивать изменения.

Скорее всего, у них будет много вопросов и мало ответов. Среди вопросов всегда будут такие: «для чего осуществляются эти изменения?», «почему сейчас?», «чем плохи привычные принципы работы?», «как изменение отразится на мне?». Если не будет ясных ответов, может зародиться сопротивление, равнодушие или недовольство, что еще больше затруднит внедрение изменений. Эффективный спонсор должен доходчиво разъяснить сотрудникам необходимость изменений, рассказать о сути и целях изменений и показать связь между изменениями и долгосрочной стратегией развития бизнеса.

Активное участие в проекте, демонстрация энтузиазма

Энтузиазм заразен, поэтому активное участие высшего руководства организации часто становится наиболее эффективным способом обеспечить принятие нововведений в масштабах всей компании. Сотрудникам важно видеть, что руководители стараются принять и поддержать происходящие изменения, а спонсорами изменений из числа руководителей высшего звена выступают люди, способные наилучшим образом обеспечить коммуникацию «сверху вниз». Спонсоры из числа руководителей высшего звена должны бороться с сопротивлением со стороны равных им по положению и непосредственно подчиненных им руководителей, предоставляя при этом руководителям среднего звена (следовательно, и их командам) информацию о необходимости изменений, их причинах и преимуществах для каждого сотрудника и для компании в целом.

Выстраивание коалиции спонсоров

Роль спонсора из числа руководителей высшего звена усложняется тем фактом, что они сталкиваются с сопротивлением не только со стороны сотрудников. Руководители как высшего, так и среднего звена, а также другие заинтересованные стороны могут ухудшить общий настрой организации, что может сказаться на результатах проекта. Однако при правильной мотивации эти люди могут оказаться чрезвычайно полезными для спонсоров из числа руководителей высшего звена, помогая закрепить и сохранить изменения на всех уровнях организации. Эффективное управление изменениями – это марафон, а не спринт, и передача эстафеты другим «бегунам» от тех, кто выдохся, позволит преодолевать апатию и поддерживать неизменно высокий уровень мотивации. А это, в свою очередь, повысит вероятность успешного и устойчивого результата.