Эффективные коммуникации — залог успеха изменений

1. Составьте план действий 

Во многих компаниях есть специальные подразделения, занимающиеся коммуникациями. Они имеют опыт и экспертизу для выполнения таких важных задач. Однако при изменениях недостаточно просто сообщить людям факты: важно в индивидуальном порядке направить каждого сотрудника. Для этого коммуникации должны быть структурированы особым образом.

Коммуникации для управления изменениями предполагают осознанное последовательное распространение сообщений внутри организации. План коммуникаций содержит ответы на вопросы, почему изменения происходят и что они означают для сотрудников. Как только сотрудникам становится понятна необходимость изменения, коммуникации могут стать более детальными в отношении технического осуществления перехода.

Второй важный аспект структуры коммуникаций – их получатели. На протяжении проекта коммуникации могут быть направлены на различные целевые группы, двигаясь вниз по уровням управления от руководителей высшего звена к среднему менеджменту и далее к рядовым сотрудникам. Все группы в течение проекта будут получать коммуникационные сообщения, однако, в зависимости от этапа проекта приоритет может быть у той или иной аудитории. При отсутствии структурированного плана коммуникаций, являющегося частью общего плана управления изменениями, сообщения могут нести не ту информацию не тем группам в неправильное время.

С тактической точки зрения план коммуникаций можно рассматривать как осязаемый результат в рамках проекта. Коммуникации должны быть не ситуативными, а продуманными, направленными на решение конкретных задач. Незапланированные коммуникации малоэффективны. Интеграция плана коммуникаций в план управления изменениями и далее в план проекта гарантирует своевременное донесение информации об этапах и вехах без упущений.

2. Начните раньше 

Коммуникации наиболее эффективны, если они запускаются в самом начале проекта. Ранние сообщения проактивно формируют позицию сотрудников и помогают избежать возможных проблем с их низким вовлечением и соответствующих негативных последствий. Это подтверждается тем, что ранее начало коммуникаций на проекте заняло третье место в списке «Сделать по-другому на следующем проекте» в отчете Best Practices in Change Management –11th Edition.

Когда люди знают о грядущих переменах, но не имеют ответов на основные вопросы, они склонны придумывать ответы сами. И эти ответы зачастую рисуют картину хуже, чем она есть на самом деле. Отсутствие раннего, своевременного объявления об изменениях дезинформирует, рождает слухи и сплетни, которые могут подорвать успех проекта, культивировать сопротивление и создать барьеры, которые проектной команде придется преодолевать в дальнейшем. О них мы писали тут.

Даже не успев утвердить все детали и тонкости изменений, все равно необходимо о них информировать сотрудников . Например, начать информировать о необходимости изменений и рисках отсутствия изменений, даже если проектное решение еще не готово. Главное – не молчать: эффективнее признаться, что ответов на все вопросы еще нет и установить сроки для их нахождения, чем «замалчивать» ситуацию. Таким образом, проактивные коммуникации позволяют контролировать поток информации внутри организации, даже когда у вас нет всех ответов.

Раннее объявление изменений становится основой вовлечения сотрудников и, как следствие, успешного изменения.

Когда проект приближается к точке «go-live», сотрудники уже располагают информацией, которая позволит им участвовать в решении. Поздние коммуникации ставять проектную команду в невыгодное положение, когда им приходится воевать со слухами и дезинформацией параллельно с попытками наладить информирование

3. Делайте это чаще 

Участники исследования Best Practices in Change Management –11th Edition отвечая на вопрос, что они сделали бы по-другому в коммуникациях на следующем проекте, отмечают, что они делали бы больше коммуникаций, более часто, для большего количества людей и на всех уровнях управления в организации.

Когда вы впервые транслируете сообщение, сотрудники могут не услышать или не осознать основную мысль. Часто получатель сообщения прежде всего озабочен тем, что изменение означает лично для него. Фокус на этом влияет на то, какая часть сообщения запоминается. При единоразовой коммуникации у сотрудников не может сформироваться нужное видение ситуации – важные факты должны транслироваться повторно. Согласно методологии Prosci, коммуницировать основные месседжи рекомендуется от пяти до семи раз для достижения должного эффекта.

Коммуникация об изменении является процессом, а не единичным событием. Недостаточно отправить один е-мейл, провести вводную встречу или разместить видеообращение CEO в интранете. Коммуникации должны осуществляться с использованием множества средств, дублируя и закрепляя основные месседжи на протяжении проекта.

Несмотря на то, что отправителям коммуникаций часто может быть некомфортно повторять сказанное или написанное – «Я уже говорил людям об этом» - менеджеры по управлению изменениями должны требовать от коммуникаторов многократный повтор сообщений, видоизмененных в соответствии с этапами проекта и группами адресатов.

4. Отвечайте на вопросы

Коммуникация - не просто передача сообщения, это интерактивный и итеративный подход к взаимопониманию. Являясь частью структурированного и последовательного плана, коммуникация должна давать сотрудникам ответы на вопросы в порядке актуальности для них..

Одна из главных ловушек, которую необходимо иметь в виду - ситуация, когда транслятор сообщения затрагивает лишь волнующие лично его вопросы. Руководители попадают в эту ловушку, рассказывая всем только о своем видении и будущем организации. Проектные менеджеры, в свою очередь, фокусируются на проектном решении, к которому они пришли, и на альтернативных решениях, которые они рассмотрели для этого. Это не является ошибкой само по себе. Мы хотим, чтобы руководители задумывались о видении организации, а проектные менеджеры занимались поисками лучших решений. Однако, когда дело доходит до коммуникации с сотрудниками, усилия должны быть направлены на то, чтобы ответить на наиболее актуальные вопросы сотрудников об изменении.

На начальном этапе изменения важно задуматься об ответах на следующие вопросы:

• Почему мы меняемся?
• Что будет, если изменение не произойдет?
• Что мне это даст?
• Как на меня это повлияет?
• Как это повлияет на мою команду?

Стоит заметить, что вопрос о деталях изменения не указан в списке выше.

Первичные коммуникации должны отвечать на вопросы, которые волнуют работников в первую очередь, прежде чем переходить к конкретным деталям изменения.

5. Отправляйте сообщения от правильных лиц

При изменениях в организации сотрудники предпочитают получать информацию от определенных должностных лиц. Результаты сравнительного исследования Best Practices in Change Management –11th Edition о том, кто эти предпочтительные лица и какие сообщения они должны передавать, продемонстрированы ниже.

Сотрудники предпочитают получать организационные сообщения от руководителей высшего звена. Коммуникация должна содержать ответы на вопросы о том, почему изменение должно произойти, какие риски влечет отсутствие изменений, каковы потребности  клиентов или конкурентная ситуация, вызывающие необходимость изменений, почему изменение происходит именно сейчас, каково влияние общей экономической обстановки и каким образом изменение согласуется с видением и направлением развития организации. Сотрудники хотят слышать ответы на эти вопросы от руководителей высшего звена. 

Личные сообщения об изменениях сотрудники хотят получать от непосредственных руководителей, которые будут готовы ответить на следующие вопросы: «Что не даст это изменение? Какое влияние оно окажет на меня? Какое влияние оно окажет на мою команду? Как изменится мой ежедневный рабочий процесс?». Подобную коммуникацию обеспечить не так-то просто, потому что для того, чтобы руководители среднего звена сыграли роль коммуникаторов в отношении своих сотрудников, нам нужно сначала вовлечь их самих в данное изменение и добиться их поддержки. 

«Голос» изменений также имеет значение.

Даже если суть коммуникации одинакова, сотрудники будут по-разному ее воспринимать в зависимости от лица, которое ведет коммуникацию. Привлечение предпочитаемых отправителей для трансляции информации об изменении гарантирует, что сообщения будут поняты так, как надо, и сотрудники будут воспринимать изменение серьезно.

Чем лучше коммуникация, тем лучше результат

Коммуникация во время изменений не однократное действие, которое заканчивается нажатием кнопки «отправить». Осознанный, структурированный план коммуникаций, ведущихся нужными людьми в нужное время, помогает затронутым изменениями сотрудникам быстрее понять и принять изменения, заряжая проект и его участников на успех.

Оригинал на английском языке.

Чтобы глубже погрузиться в тематику управления изменениями и научиться управлять ими эффективно, мы предлагаем вам ознакомиться с расписанием будущих сертификационных тренингов по управлению изменениями Prosci®. Напоминаем, что любой тренинг может быть проведен внутрикорпоративно.