-
Различные данные – это одно из секретных орудий, которыми я, как консультант по управлению изменениями, пользуюсь для улучшения результатов изменений в масштабе организации. В задачи специалистов по управлению изменениями входит регулярная качественная и количественная оценка изменений, а также их мониторинг при помощи различных видов данных. Однако для меня необходимость в данных возникает на более раннем […]
-
Тогда как некоторые специалисты получают сегодня беспрецедентное количество запросов на внедрение методов управления изменениями в реализуемые проекты, другим все еще приходится доказывать их необходимость. Чтобы обеспечить поддержку и финансирование управления изменениями, особенно в условиях ограниченного бюджета, важно научиться объяснять, как управление изменениями влияет на результаты отдельных проектов и всей организации. Для достижения этой цели можно […]
-
Как профессиональные специалисты по управлению изменениями, мы не устаем напоминать нашим коллегам, клиентам и руководителям о том, что эффективное управление изменениями начинается и заканчивается не в стенах учебной аудитории. Вне зависимости от того, планируете ли вы пройти сертификацию или углубленные курсы по управлению изменениями, вы должны понимать, что формирование профессиональных компетенций в данной сфере потребует […]
-
Вас беспокоит, что в вашей организации урезаются бюджеты или утрачиваются роли, задействованные в управлении изменениями? Чтобы руководители начали поддерживать управление изменениями, должно измениться их мышление – и вы можете им в этом помочь. Как? Расскажите им не о том, что вы делаете, а о том, каких результатов вы добиваетесь. Смещение акцента с рутинной работы в […]
-
Грамотно поставленные вопросы позволяют специалистам по управлению изменениями, независимо от их опыта, повысить эффективность их работы. Иногда крупнейшие открытия и самые новаторские идеи возникают, когда вы задаете правильный вопрос правильному человеку и на правильном уровне организации. Как специалисту адаптировать вопросы разных типов под конкретные цели, в том числе под цели управления изменениями?
-
Что значит «неудача»? Часто под ней понимают недостижение поставленных целей, невыполнение каких-либо действий, либо неспособность полноценно функционировать.
-
Формирование компетенций по управлению изменениями на уровне организации невозможно сравнить с внедрением новой технологии или освоением нового процесса сотрудниками.
-
Как объяснить важность управления изменениями стейкхолдерам реализуемого вами проекта? Сделать это можно с помощью схемы 4Р (название данной схемы – это аббревиатура английских слов Project («проект»), Purpose («цель проекта»), Particulars («изменения») и People («люди»).
-
Минимизация сопротивления – одна из важных функций руководителей подразделений в процессе изменений. Среди пяти ролей CLARC, выполняемых руководителями (коммуникатор, канал обратной связи, активный сторонник изменений, менеджер по минимизации сопротивления, коуч), именно ее зачастую сложнее всего освоить и грамотно исполнять.
-
Что происходит, когда изменений слишком много и они начинают сказываться на физическом и эмоциональном состоянии сотрудников? Как помочь им в случаях, когда поток изменений не иссякает? Непрерывные изменения в наше время не редкость, но это не значит, что с их негативным влиянием нужно просто мириться.
-
В организациях управление изменениями осуществляется на разных уровнях. На уровне всей организации оно заключается в формировании компетенций, позволяющих интегрировать управление изменениями в ее повседневную деловую практику.
-
Одной из ключевых функций спонсоров в рамках изменений является формирование коалиции из числа главных стейкхолдеров организации. При наличии такой коалиции изменения на уровне организации имеют больше шансов на успех.
-
В последнее десятилетие организации неизменно определяют цифровую трансформацию в качестве основного приоритета для получения и сохранения конкурентного преимущества. Пандемия COVID-19 ускорила ход изменений, сделав нормой то, что еще в 2019 году невозможно было себе представить (например, удаленную работу организаций в полном составе).
-
Активное и видимое спонсорство – самый важный фактор успеха при внедрении изменений, и это подтверждается 20-ю годами исследований. Еще с самого первого исследования Prosci «Лучшие практики в управлении изменениями», выпущенного в 1998 году, респонденты регулярно указывали на «активное и видимое» спонсорство как главный фактор успеха при внедрении изменений.
-
Действительно ли люди могут меняться? Мы похожи на гипс и «застываем» в определенном возрасте? Или мы пластичные и можем меняться всегда? В психологии есть один концепт, называемый «гипсовый против пластичного», над которым горячо спорили ученые. И после многолетних исследований и дебатов психологи сделали однозначный вывод: да, люди в любом возрасте способны меняться.
-
Описание должностных обязанностей определенно полезно. Компания Prosci представляет типовую должностную инструкцию для специалиста по управлению изменениями (с рекомендуемыми вариантами названия должности), которая помогла многим организациям.
-
На фоне растущего уровня радикальности изменений и неопределенности, с которой мы сталкиваемся сегодня, все популярнее становятся Agile и другие итерационные подходы к разработке решений. Даже до пандемии необходимость оперативно реагировать на ускоряющийся темп изменений подтолкнула многие организации использовать итерационные подходы к разработке и внедрению решений.
-
Поддержка принятия изменений – это важнейший аспект организации клиентского сервиса в Microsoft поскольку это помогает клиентам достичь желаемых бизнес-результатов. Когда дело касается управления изменениями, службы клиентского сервиса обычно используют упрощенные методы принятия изменений в отличие от сквозных формальных процессов управления изменениями.
-
Сегодня организации сталкиваются с колоссальным давлением: требуется внедрять изменения чаще, быстрее и масштабнее, чем когда-либо прежде. В таком режиме организации больше не могут позволить себе неэффективное внедрение изменений.
-
Специалисты по управлению изменениями часто испытывают трудности в попытках оценить реальный вклад управления изменениями в успешную реализацию изменений. Факторы, затрудняющие оценку, включают отсутствие согласованного определения успеха, отсутствие конкретных критериев успеха и неспособность собрать необходимые данные.