По данным последнего исследования 72% респондентов, оценивших своих спонсоров как «чрезвычайно эффективных», выполнили или перевыполнили поставленные задачи в отличие от 29%, чьи спонсоры были абсолютно неэффективными.

Это доказывает, что даже при наличии отличного плана по управлению изменениями вы все равно столкнетесь с трудностями, если у вас нет спонсора, эффективно выполняющего свою роль.

К счастью, вы можете помочь спонсорам лучше понять и выполнять свои роли. Иногда, когда человек становится спонсором проекта, ему приходится менять методы своей работы. В этом случае мы как специалисты по управлению изменениями должны позаботиться о том, чтобы у него было понимание (Awareness), желание (Desire), знание (Knowledge), способность (Ability) и возможность закрепления (Reinforcement) для реализации изменений. Звучит знакомо, не правда ли?

Используйте модель ADKAR для повышения эффективности спонсоров

Модель ADKAR формирует наше представление о том, как помочь нашим руководителям высшего звена стать более эффективными спонсорами. Допустим, это не безымянные и безликие руководители, а Иван Федорович, Максим и Наталья Сергеевна, которым мы хотим помочь стать более эффективными спонсорами. Изменения происходят на индивидуальном уровне, и для их реализации мы задействуем модель ADKAR:

Мы часто применяем модель ADKAR при внедрении сервисов Office 365, в мероприятиях по слиянию компаний и прочих проектах по реализации изменений. Тогда почему бы не использовать модель ADKAR для реализации конкретного изменения – обеспечения качественного спонсорства? Другими словами, нам нужно понять, как с помощью модели ADKAR можно помочь Ивану Федоровичу, Максиму и Наталье Сергеевне стать хорошими спонсорами.

• Понимание необходимости быть хорошим спонсором
• Желание участвовать в изменениях и поддерживать их, являясь хорошим спонсором
• Знание того, как быть хорошим спонсором
• Способность применять навыки и модели спонсорского поведения
• Закрепление для сохранения практик качественного спонсорства

Возможно использование нескольких стратегий:

• Понимание необходимости быть хорошим спонсором может быть достигнуто за счет использования подходящего контекста и терминологии.
• Желание требует особого внимания. После того, как проведена качественная работа над формированием Понимания необходимости изменений, Желание обычно приходит само.
• Знание – именно здесь наблюдается большой пробел. Чтобы преодолеть его, нам нужно рассказать Ивану Федоровичу, Максиму и Наталье Сергеевне о наших ожиданиях и о том, где нам нужна их поддержка.
• Способность у лидеров, как правило, уже есть, но часто они не знают, что должны делать хорошие спонсоры. Иногда это препятствует развитию спонсорской Способности.
• Закрепление необходимо для сохранения практик спонсорского поведения. Однако барьеры на уровне Знания и Способности могут помешать спонсорам стать эффективными. Важно помнить, что даже руководители самого высшего звена – это люди, и им, как и всем остальным, нужно Закрепление.

Если спонсор, придя на общее собрание сотрудников компании, проводит его с неохотой, и аудитория замечает это, то нужно всего лишь сказать: «Наталья Сергеевна, спасибо, что пришли на собрание. Это действительно было важно для нас». Такое Закрепление имеет огромное значение для эффективности спонсора.

Используйте ADKAR для повышения эффективности спонсоров

Помните, что ваш спонсор – это человек, на которого влияют изменения, происходящие вокруг него. Даже если он готов поддержать вас, он может столкнуться с барьерами, которые не позволят ему эффективно выполнять свою роль. Если вы обнаружили, что спонсор работает неэффективно, используйте модель ADKAR, чтобы определить на каких уровнях существуют барьеры. Убедитесь в том, что, объясняя спонсорам их обязанности, вы ничего не упустили, и поддержите их действия таким простым словом, как «спасиб