В некоторых случаях такая работа, может быть, и встретит формальное одобрение, но осмысленных действий ожидать не стоит. В других случаях ваши усилия могут просто оказаться на периферии проекта и никак не повлиять на его исход. Результативность управления изменениями в вашей организации будет зависеть от того, как вы работаете с человеческим стороной при внедрении методов управления изменениями.

САПОЖНИК БЕЗ САПОГ

Должно быть, вам известна поговорка «сапожник без сапог». Смысл ее, конечно, в том, что мы часто пренебрегаем в своей практике тем, с чем непосредственно работаем.

В эту ловушку уже успело угодить бесчисленное количество специалистов по управлению изменениями. Нет ничего проще, чем броситься сломя голову выполнять работы по управлению изменениями и совершить именно те ошибки, от которых вы предостерегаете других. Как профессионал в управлении изменениями, вы должны жестко критиковать те проектные команды, которые разрабатывают новую технологию и просто сбрасывают ее на плечи сотрудников. Вы должны помочь им осознать, насколько важно убедительно объяснить людям, зачем нужны изменения, чем грозит их отсутствие и в чем проблема на данный момент. Вы должны рассказать команде, насколько важно наличие активного и зримо вовлеченного в работу спонсора, демонстрирующего приверженность изменениям. Вы должны помогать членам команды в нужное время проводить нужные виды обучения на протяжении всего проекта. Наконец, вы должны понятно объяснить, чем опасна практика сбрасывания внедряемых решений на сотрудников.

Анализируя свою работу менеджера по управлению изменениями, вы, возможно, заметите, что для вас управление изменениями – это и есть то решение, которое вы внедряете и при этом совершаете каждую из ранее названных ошибок. Вы не объясняете, почему управление изменениями важно. Вы не даете убедительного объяснения того, что будет, если не управлять изменениями и почему это нужно делать именно сейчас. Вы не обеспечиваете спонсорскую поддержку управления изменениями на должном уровне. Вы отправляете людей на обучение по управлению изменениями, не создав необходимого контекста. Вы не управляете изменениями на индивидуальном уровне у ваших коллег, когда вы просите их применять методы управления изменениями.

Специалисты по управлению изменениями должны применять свои профессиональные знания с тем, чтобы эту практику взяли на вооружение и другие. Поступая таким образом, вы не окажетесь «сапожниками без сапог».

Какие изменения нужны для внедрения управления изменениями

Чтобы управление изменениями в рамках проекта шло успешно, сотрудникам вашей организации необходимо реализовать следующие изменения:

• Руководители высшего звена должны активно включиться в работу и стать настоящими спонсорами изменений, чья роль не ограничивается утверждением бюджета и устава проекта.
• Руководители среднего звена должны стать эффективными наставниками для своих непосредственных подчиненных. Их круг обязанностей должен включать не просто анонсирование, а деятельное продвижение изменений, а также помощь сотрудникам в прохождении изменений на индивидуальном уровне.
• Руководители проектов должны выделять ресурсы на управление человеческой стороной изменений и включать мероприятия по управлению изменениями в жизненный цикл проекта.
• Участники проектной команды должны оценивать, какое влияние проектное решение оказывает на различные группы сотрудников.
• Спонсоры проекта должны требовать применения методов управления изменениями по спонсируемым ими инициативам.

Каждый из этих пунктов подразумевает изменения в работе конкретного члена команды. Аналогичным образом можно попросить рядового сотрудника перейти на новую технологию, новый инструмент, либо новые правила. Убеждая других сотрудников организации применять методы управления изменениями, вы часто просите их делать что-то по-новому, не так, как они привыкли делать раньше. Именно необходимость управлять такими персональными изменениями является ключом к пониманию смысла фразы «чтобы внедрить управление изменениями, понадобится управление изменениями».

Применение модели ADKAR к внедрению методов управления изменениями

В модели ADKAR от Prosci описываются пять составных элементов успешного внедрения изменений:

Чтобы процесс изменений начался, человеку нужно прежде всего понять, зачем нужны эти изменения. Ответив на вопрос «зачем?», человек должен принять решение участвовать в изменениях. Когда решение принято, человеку нужно обрести знания о том, какими способами ему следует меняться, а также способность реализовать эти изменения. Наконец, закрепление изменений не дает человеку вернуться к старому образу действий. Данная модель применима к изменениям дома, в обществе и в бизнесе. В ней описывается достижение пяти результатов, совокупно позволяющих реализовать успешные и устойчивые изменения.

А теперь представьте себе, как можно применить те же самые элементы ADKAR к процессу внедрения методов управления изменениями:

• Понимание необходимости управления изменениями
• Желание поддерживать управление изменениями
• Знание, как применять методы управления изменениями
• Способность демонстрировать необходимые навыки и модели поведения, необходимые при управлении изменениями
• Закрепление, обеспечивающее устойчивое применение методов управления изменениями.

Анализ и реализация модели ADKAR 

Если «внедрение методов управления изменениями» – это и есть те изменения, которыми вам предстоит управлять, то для управления такими изменениями потребуется новый подход. Чтобы начать процесс, попробуйте выполнить следующие действия.

Формирование понимания и желания

Обозначьте для членов команды связь между управлением изменениями и тем, что важно для них:

• Подчеркните прямую взаимосвязь между эффективной работой с человеческой стороной изменений и повышением финансовых и стратегических показателей.
• Наглядно покажите, что успех изменений на уровне организации напрямую зависит от успешности изменений на уровне отдельного сотрудника.
• Представьте данные, доказывающие, что эффективное управление изменениями значительно увеличивает шансы выполнить поставленные задачи, завершить проект в срок и уложиться в рамки бюджета.
• Обозначьте возможные расходы и риски, возникшие из-за неэффективного управления человеческой стороной изменений
• Объясните руководителям,что рентабельность инвестиций в проект напрямую зависит от эффективного управления изменениями и что их роль как спонсоров изменений имеет крайне важное значение.

Развитие знания и способности

Помогите спонсорам понять, что от них требуется:

• Объясните им, что конкретно входит в их круг функций и обязанностей в управлении изменениями
• Расскажите про основные ошибки спонсоров, делая акцент на том, что делать не следует и какие риски с этим связаны.
• Опирайтесь на последнюю редакцию исследования Лучшие практики в управлении изменениями.
• Приведите хорошие и плохие примеры спонсорской деятельности.

Развитие способности и закрепление изменений

Помогайте участникам команды выполнять их роли:

• Создайте Дорожную карту спонсора (один из пяти планов второй фазы 3-фазного процесса, разработанного Prosci).
• Возьмите часть работы на себя:
  • Создавайте презентации.
  • Формулируйте ключевые мысли и идеи.
  • Подготавливайте содержание электронных писем.
  • Планируйте мероприятия по управлению изменениями в их графике.
• Проводите инструктаж и консультирование.
• Поощряйте.
• Создайте все необходимые условия для того, чтобы они почувствовали себя «лицом и голосом» изменений.

Затем составьте список с учетом всего перечисленного для каждой конкретной группы, задействованной в управлении изменениями под вашим руководством, в том числе для:

• руководителей проектных команд;
• менеджеров проектов;
• участников проектной команды;
• руководителей высшего звена;
• руководителей среднего и младшего звена;
• разработчиков технических решений в рамках проекта;
• специалистов по коммуникациям;
• специалистов по обучению и развитию.

Каждая группа вовлекается в процесс изменений, как только усвоит и начнет применять методы управления изменениями. Что нужно на ваш взгляд, чтобы сформировать понимание, пробудить желание, дать знания, развить способности и обеспечить закрепление достигнутого результата при внедрении методов управления изменениями в вашем случае?

САПОЖНИК ТЕПЕРЬ С САПОГАМИ

Специалист по управлению изменениями должен создавать условия для успешной реализации изменений, что также включает и отношение к управлению изменениями как к изменению, которым нужно управлять. Необходимо осознавать, какие изменения нужны, одновременно понимая, кого они должны затронуть, что для этого нужно делать людям и чем новая модель поведения будет отличаться от предыдущей. Давать убедительное объяснение преимуществ, которые несет в себе управление изменениями. Понятным образом объяснять, что нужно делать. Предоставлять необходимое обучение, давать навыки и инструментарий, чтобы помочь вашим подопечным успешно внедрить изменения. Наконец, необходимо поощрять их за вклад в реализацию проекта и развитие организации, который они вносят, применяя методы управления изменениями.

Оригинал на английском