При формировании этих компетенций, также известных как управление изменениями в компании (УИК), в центре внимания находятся базовые принципы функционирования организации и восприятия изменений персоналом. Компетенции по управлению изменениями дают сотрудникам видение, полномочия и навыки, необходимые для поддержки различных изменений, с которыми они периодически сталкиваются.

5 причин для формирования компетенций по УИК

В динамично меняющемся мире современного бизнеса есть множество причин, почему человеческой стороной изменений необходимо управлять. Ниже пять причин перейти от управления изменениями в рамках отдельных проектов к формированию таких компетенций на уровне организации.

1. Конкурентное преимущество

Формирование общекорпоративных компетенций по эффективному внедрению изменений и управлению ими – один из основных способов выделиться на фоне конкурентов. В условиях современного рынка у многих компаний наблюдается утрата исторически сложившихся конкурентных преимуществ. Быстрый доступ к информации, технологиям, передовому опыту, поставщикам и рынкам поставили их в равные условия. Глобальная экономика заставляет компании менять методы работы как внутри страны, так и за ее пределами.

Как же выделиться на фоне конкурентов, если давно сложившиеся конкурентные преимущества уже не работают? Представьте себе, что ваша организация способна быстрее и эффективнее реагировать на изменения без ущерба для производительности. Ваши сотрудники готовы к изменениям и ожидают их. Вы реагируете на вопросы сотрудников, минимизируете или предотвращаете сопротивление изменениям, а каждый новый проект включает план и подход к управлению человеческой стороной изменений. Это и есть «управление изменениями в компании».

В последние несколько лет мы наблюдаем, как организации стали тратить время, средства и имиджевый капитал на развитие навыков по управлению изменениями в качестве ключевой компетенции. Грамотное управление изменениями – а вместе с ним и эффективное развитие соответствующих компетенций внутри компании – в ближайшие годы может стать вашим ключевым конкурентным преимуществом, которое в будущем позволит вам выделиться на фоне конкурентов.

2. Неудачный опыт изменений в прошлом

Каждый из нас может перечислить ряд неудачных проектов по внедрению изменений в своей организации. Одни проекты реализуются с отставанием от графика, другие – с перерасходом бюджета, третьи встречают сильное сопротивление сотрудников, а четвертые после завершения и вовсе не приводят к ожидаемым результатам. В некоторых случаях изменения терпят полную неудачу и от них отказываются. Многие из причин, по которым ваши проекты не смогли в полной мере принести ожидаемую выгоду, связаны с ошибками в управлении человеческой стороной изменений.

А теперь задумайтесь о цене этих неудачных изменений. Сколько времени и денег было потрачено на инициативы, которые не удалось полностью реализовать? Как невнедрение этих изменений отразилось на организации? Ваша организация не может нести дополнительные расходы и упускать выгоду из-за неэффективного управления человеческой стороной изменений.

Формирование общекорпоративных компетенций по эффективному управлению изменениями поможет избежать лишних затрат и минимизировать последствия неудачных изменений.

3. Предстоящие изменения

Побуждающим мотивом к развитию общекорпоративных компетенций по управлению изменениями является не только возможность минимизировать риск неудачных изменений, но и объем и характер предстоящих изменений. В ближайшие годы ожидаются более масштабные, важные и сложные изменения, причем темп их реализации будет ускоряться.

Организации постоянно заняты внедрением новых технологий, модернизацией систем, повышением производительности, сокращением расходов и управлением человеческим капиталом. В одной организации могут одновременно внедряться от 50 до 100 проектов (в то время как еще столько же проектов уже распланированы), определяющих то, как сотрудники выполняют свою работу. Оптимизация методов управления изменениями в организации будет непосредственно влиять на успешность любых реализуемых и запланированных инициатив. Кроме того, инициативы первостепенной важности, имеющие в основном стратегическое значение, обычно напрямую влияют на выполнение сотрудниками своей работы, отчего потребность в управлении изменениями увеличивается. В ходе предстоящих масштабных изменений эффективность управления ими будет иметь определяющее значение для успеха проектов и способности организаций добиваться поставленных целей.

4. Систематическое применение

Управление изменениями в рамках отдельных проектов, безусловно, полезно, но польза от него увеличится, если эти методы начнут систематически применяться ко всем изменениям внутри организации. Это является ключевой составляющей компетенции по управлению изменениями на уровне организации. Чтобы методы управления изменениями применялись более систематически как среди отдельных специалистов, так и в рамках многочисленных проектов, имеет смысл внедрение единого похода. Данный шаг подразумевает установление единообразия в процессах, инструментах, методах и терминологии на всех уровнях и во всех проектах.

Систематическое применение методов управления изменениями дает ряд преимуществ. Во-первых, единый набор ресурсов и общий круг профильных экспертов могут стать опорой для множества специалистов по управлению изменениями. При систематическом применении единого подхода сокращается время на обучение. Единый подход также позволяет создать платформу для непрерывного обучения и совершенствования. По итогам каждого применения методов управления изменениями специалисты могут формулировать свои выводы, которые в дальнейшем позволят улучшить их работу. Без систематического применения невозможно непрерывное совершенствование процессов и методов управления изменениями.

Отсутствие единого подхода к управлению изменениями также несет в себе риски. Представьте себе, что три специалиста по управлению изменениями, каждый из которых занят своим проектом изменений, попросили одного руководителя выполнить три абсолютно разных роли. Пока каждый из специалистов работает над тем, чтобы ускорить принятие своих изменений, руководитель может запутаться и потерять интерес ко всем мероприятиям по управлению изменениями. Такой же обратный эффект может получиться и с руководителями высшего звена, проектными командами и прочими подразделениями, способствующими реализации проекта (например, со специалистами по коммуникациям или обучению).

Одним из первых шагов к формированию компетенций по управлению изменениями на уровне организации является выбор и использование единого подхода, который позволит эффективнее управлять изменениями в организации.

5. Личные компетенции

Наконец, очень важно рассмотреть индивидуальную сторону формирования компетенций по управлению изменениями. Абстрагируясь от организационных факторов, рассмотренных выше, следует отметить, что управление изменениями – это важный набор индивидуальных навыков, который должны освоить лидеры, руководители среднего, низшего и высшего звена.

Изучение нескольких передовых практик показывает, что умение управлять изменениями является необходимой личной компетенцией на многих уровнях организации. Исследования компании Prosci «Лучшие практики в управлении изменениями», приводящиеся каждые два года, стабильно выделяют роль основного спонсора как главный фактор успешности изменений. Роль спонсора подразумевает активное и видимое участие в проектной команде, формирование спонсорской коалиции из коллег и прочих руководителей, а также общение с сотрудниками на тему необходимости изменений. Однако многим руководителям высшего звена нелегко даются перечисленные роли. Даже лучшим руководителям организации может потребоваться поддержка, обучение и коучинг, чтобы те стали эффективными спонсорами. Это относится и к руководителям высшего, среднего и низшего звена, когда речь идет о выполнении роли коуча, коммуникатора и менеджера по минимизации сопротивления в ходе внедрения изменений.

Проектным командам тоже может потребоваться развитие личных компетенций по управлению изменениями. Даже Институт управления проектами теперь включает управление человеческой стороной изменений в список навыков по управлению проектами.

Наконец, последней составляющей общекорпоративных компетенций по управлению изменениями является совокупность индивидуальных компетенций, формируемых у всех сотрудников организации, начиная от высшего руководства и заканчивая рядовыми сотрудниками и их непосредственными руководителями. Компетенции по управлению изменениями требуются на всех уровнях организации и должны формироваться как в масштабе организации, так и индивидуально.

Будущее за управлением изменениями в компании

У организаций по всему миру растет потребность в реальном формировании компетенций по управлению изменениями. Развитие таких компетенций позволяет организации выделяться на фоне других и эффективно реализовывать каждый свой проект. Кроме того, это помогает избежать значительных негативных последствий ошибок в управлении изменениями и повысить шансы на успех последующих инициатив. Сформировать компетенции по управлению изменениями в масштабе организации непросто. Для этого требуются усилия по разработке, планированию, управлению проектами и изменениями, а также заинтересованность всей организации. Однако именно эта компетенция будет ключевым фактором успеха в последующие годы.