Сопротивление как защитный механизм

Мнение о том, что проблемы в проектах возникают из-за сотрудников, сопротивляющихся изменениям, превратилось в распространенный защитный механизм в сфере управления изменениями. Если изменения идут не по плану, если сотрудники не могут преодолеть барьеры на различных этапах (по модели ADKAR), специалисты по управлению изменениями винят в этом стейкхолдеров. Однако такие выводы будут чересчур поспешными. Сопротивление – это, по сути, возможность, которую мы должны использовать, поскольку оно вскрывает недостатки в нашей работе. Если вы не можете справиться с сопротивлением в самой активной группе сотрудников, значит, ваши планы недоработаны. Минимизация сопротивления — это начало, а не конец вашей работы.

Используйте чек-лист Prosci по сопротивлению изменениям,чтобы привести планируемые мероприятия по минимизации сопротивления в соответствие с лучшими практиками управления изменениями.

Скачать чек-лист

Минимизация сопротивления: 6 ключевых аспектов

В методологии Prosci используются 10 эффективных способов преодоления сопротивления, но просто знать их недостаточно. Для развития навыков минимизации сопротивления требуется практика и понимание того, что методология – это не только лишь применение этих способов по списку. Мы должны тщательно анализировать свою работу в нескольких ключевых аспектах.

1. Выявляйте нерешительность на ранней стадии и устраняйте ее.

Нерешительность – это неспособность действовать из-за неопределенности. Когда специалисты по управлению изменениями сталкиваются с негативной реакцией со стороны стейкхолдеров, они могут принять такую реакцию за сопротивление. Однако она может быть проявлением нерешительности, а не сопротивления. Сопротивление может быть вызвано целым спектром причин, на одном краю которого нерешительность, а на другом – полное неприятие. Где в этом спектре находится истинная причина проблемы? Как правильно с ней бороться? И какие роли, напрямую взаимодействующие с сотрудниками, эффективнее всего задействовать?

У нас как специалистов по управлению изменениями есть возможность переключить поведение, вызывающее сопротивление, в более позитивное русло. Вы помогаете своему спонсору коучингом и поддержкой, которые им необходимы для достижения успеха? Может быть, сотрудникам не понятно целевое состояние? Если так, вам следует вмести со спонсорами и руководителями разработать сообщения, которые обеспечат понимание изменений и сформируют желание меняться. Используемые сообщения непротиворечивы между собой? Применяете ли вы «10 аспектов, затрагиваемых изменениями», чтобы четко описать, как изменения повлияют на сотрудников? Вы сообщаете информацию в логическом порядке? Не в русле своей логики, а того человека, кому вы ее сообщаете. Вы используете визуальные материалы, чтобы сотрудники по-настоящему поняли, что именно меняется в организации? Специалист по управлению изменениями в обязательном порядке должен анализировать причины, если какие-либо действия не находят отклика в людях.

2. Анализируйте собственный вклад в решение проблемы

Для минимизации сопротивления особую значимость имеет тот вклад, который вы как специалист по управлению изменениями вносите в решение проблемы. Если вы видите признаки сопротивления у сотрудников, затрагиваемых изменениями, вы должны спросить себя:

• Активно ли я слушаю то, что они говорят? Что я могу отложить в сторону, чтобы действительно выслушать людей? Какую часть процесса я не применяю?
• Помог ли я спонсору и руководителям четко сформулировать причины (зачем)? Сообщения учитывают особенности получателей и легко могут быть поняты?
• Правильно ли подобраны отправители сообщения с учетом его содержания?
• Убедился ли я, что отправителей устраивает содержание сообщений? Настроил ли я их на успешную отправку сообщений?
• Формируя желание меняться, правильно ли я объяснил, что именно эти изменения несут для сотрудников («Как это касается меня?»)?
• Использую ли я директивный тон там, где следует использовать объясняющий?
• Использовал ли я дорожную карту, чтобы по-настоящему разъяснить все нюансы?
• Обеспечил ли я возможность обратной связи, чтобы слышать сомнения, возражения и вопросы стейкхолдеров?

3. Не навешивайте ярлыки

Вы управляете изменениями, но стейкхолдеры оказывают серьезное сопротивление? Ваш спонсор безнадежен? Может быть, сотрудники ведут себя не так, как должны или с ними просто трудно работать? И проблема тут не в планах по управлению изменениями – это просто особая группа людей, которые никак не хотят меняться, потому что они просто не понимают сути!

Но на самом деле мы как специалисты по управлению изменениями не имеем возможности просто сбросить со счетов какую-либо группу сотрудников, затрагиваемых изменениями, только лишь по той причине, что они оказывают сопротивление. Мы должны использовать все возможности методологии и инструментов управления изменениями. И чтобы наша работа приносила результат, мы не должны забывать об опасности шаблонных суждений о сотрудниках или группах сотрудников.

4. Дайте людям пространство для маневра

Людям нужна определенная свобода действий. В рамках 10 способов преодоления сопротивления мы называем это акцентом на результате («что»), а не способе («как»). Планируете вернуть сотрудников в офис после удаленной работы? Дайте им возможность высказать мнение о формате такого возврата и взаимодействия между командами.

5. Забудьте про эмоции

Управление изменениями требует объективного взгляда на проблему. Когда мы погружены в ежедневную рутину проектов, мы часто забываем о лучших практиках, особенно если мы увлечены диалогом или тем, что происходит в настоящий момент. В такие моменты нужно помнить о модели ADKAR, потому что диалог позволяет выявить оставшиеся барьеры. Попробуйте сказать так: «Я слышу, что у вас есть какие-то сомнения в ответе на вопрос «Как это касается меня?» Расскажите мне подробнее».

Не забывайте использовать методологию Prosci, инструменты и средства оценки. Все методология построена так, что она определяет последовательность диалога. Применяя методологию, вы увидите, что один диалог – это фундамент следующего. Начиная работу над проектом изменений, используйте приложение Proxima, поскольку оно позволяет сконцентрироваться на процессе и цели и не дает потерять нить диалога.

6. Меняйте направление диалога

Когда вы ведете диалог, старайтесь переключиться с анализа отдельной информации на общую картину («как мы сможем это сделать?»). Проявление эмпатии к людям, затронутым изменениями, помогает взглянуть на изменения под новым углом и поставить себя на их место. Такой подход помогает найти пути преодоления сопротивления и пробиться сквозь барьеры, а не винить других.

Положительные стороны сопротивления

В процессе продолжительных и сложных изменений бывает проще сказать: «Ну, есть те, кто тянет вперед, и те, кто всех тормозит» и «У этих людей сопротивление просто в крови». Возможно, иногда это действительно так, но далеко не всегда. Чтобы решить проблему сопротивления, нужно посмотреть на свою работу со стороны и увидеть недочеты. И когда вы устраните эти недочеты, вы в конечном итоге будете благодарны за сопротивление, потому что оно показывает вам, где нужно сосредоточиться и где нужно проделать настоящую работу, чтобы добиться успеха в изменениях.

Чек-лист Prosci по сопротивлению изменениям

С помощью этого чек-листа вы сможете привести планируемые мероприятия по минимизации сопротивления в соответствие с лучшими практиками управления изменениями.

Автор: Джози Джеймисон, CCMP, Сертифицированный тренер Prosci, CPCC, PMP

Источник: https://www.prosci.com/blog/a-deeper-dive-into-the-real-work-of-resistance-management