Модель влияния человеческой стороны изменений на ROI

Модель влияния человеческой стороны изменений на ROI, разработанная компанией Prosci, описывает три фактора, которые непосредственно повышают или снижают рентабельность инвестиций в проект. К ним относятся: скорость принятия изменений, степень их фактического использования и эффективность использования решений. Если реализуемый проект влияет на способы выполнения работы в организации, то анализ указанных факторов человеческой стороны изменений позволит руководству понять реальную рентабельность инвестиций.

Почему окупаемость инвестиций не соответствует нашим ожиданиям

Окупаемость инвестиций в любой проект редко совпадает с нашими ожиданиями. Так например, сложные расчеты могут показать, что работа проектной команды должна принести $350 000 (либо за счет экономии затрат, либо за счет увеличения выручки). Но какова вероятность, что внедряемое решение, меняющее способ ведения бизнеса, принесет именно $350 000? Намного вероятнее, что реализуемый проект принесет $345 000 или $355 000 или даже $515 000. А может быть, он вообще даст убыток в $110 000.

То же самое можно сказать про ROI, выраженную в процентах. Проектная команда может добиться рентабельности в 23%, но вполне возможно, что данный показатель составит 22,5% или 23,5%, а также 40% или 2%. Окупаемость инвестиций в проект редко соответствует ожиданиям.

В реальности, чем больше результаты проекта зависят от того, как сотрудники выполняют свою работу, тем больший разброс итоговой окупаемости инвестиций мы можем ожидать. Если реализуемый проект лишь незначительно влияет на рабочие процессы и действия отдельных сотрудников, то уверенность в ожидаемом результате обычно выше. Однако наиболее важные изменения стратегического характера в организациях в большей степени зависят от человеческой стороны изменений.

Три фактора человеческой стороны изменений окупаемости инвестиций

Модель влияния человеческой стороны изменений на ROI основывается на утверждении, что изменения происходят на уровне отдельного человека. Человек – структурная единица изменения. Если проект предполагает внедрение нового процесса, затрагивающего 15 сотрудников, то успех проекта зависит от того, насколько эти 15 сотрудников приняли изменения и следуют новому процессу. Аналогичным образом, проект по внедрению новой технологии для 150 сотрудников будет успешным только в том случае, если все 150 человек будут использовать новую технологию.

А поскольку изменения происходят на уровне каждого отдельного человека, мы говорим о трех личностных факторах, которые увеличивают или снижают рентабельность инвестиций в проект:

• Скорость принятия изменений
• Фактическое использование изменений
• Эффективность использования

Скорость принятия изменений

Скорость принятия изменений показывает, как быстро сотрудники начинают использовать изменения при работе с новыми системами, процессами и ролями, внедренными в рамках проекта или инициативы. Сколько времени требуется сотрудникам, чтобы принять изменение после внедрения новых систем, процессов или ролей? В некоторых случаях проектная команда может предположить, что все затронутые сотрудники примут изменения сразу, однако опыт подсказывает, что данный процесс будет проходить постепенно.

В своих работах по диффузии инноваций Эверетт Роджерс, рассматривая потребителей, которые вовлекаются в использование новых технологий, ввел понятия новаторов, ранних последователей, раннего большинства, позднего большинства и отстающих. Изменения на уровне организации вероятнее всего проходят по аналогичному пути, при этом разным сотрудникам требуется разное количество времени, чтобы осознать и в конечном итоге принять изменения в своей работе. Скорость принятия изменений группой сотрудников, затрагиваемых изменениями, (то, как быстро они примут изменения) оказывает прямое и ощутимое влияние на результат проекта.

Фактическое использование изменений

Фактическое использование изменений показывает, сколько сотрудников усвоили и используют изменения в своей работе. При этом всегда будут те, кто отказываются усваивать изменения или находит обходные пути, чтобы продолжить выполнять работу так же, как и до изменений. Основан ли расчет итоговой выгоды от проекта на том, что 100% сотрудников примут изменения? 95%? 85%? Или 80%? Каждый сотрудник, не принявший изменения, становится препятствием на пути тех улучшений, которые должны быть достигнуты в рамках проекта или инициативы. Фактическое использование изменений (или, если взглянуть с другой стороны, доля сотрудников, не усвоивших изменения) по группе сотрудников оказывает непосредственное и значительное влияние на рентабельность инвестиций в проект.

Эффективность использования

Эффективность использования показывает, насколько хорошо отдельные сотрудники справляются с изменениями по сравнению с ожиданиями на момент планирования изменений. Эффективность использования связано с тем, как реализуются выгоды от изменений в рабочих процессах, технологиях, инструментах, системах и т.д. Если колл-центр изменил свои скрипты, чтобы сократить время разговора с клиентом с 90 секунд до 75 секунд, каким это сокращение будет в реальности? До 85 секунд? 80 секунд? Или до 70 секунд? А может, время разговора увеличится до 95 секунд? Эффективность использования решений сотрудниками, принявших изменения, напрямую и в значительной мере влияет на результаты проекта или инициативы, поскольку оно неразрывно связан с переменами в деятельности сотрудников.

Пример расчета окупаемости инвестиций

Давайте рассмотрим на простом примере, как три фактора человеческой стороны изменений могут повлиять на окупаемость инвестиций проекта. Представим, что два сотрудника, Андре и Бекки, должны изменить способ выполнения своей работы. Если они примут и усвоят это изменение, компания будет экономить $5 000 в месяц. Расходы на реализацию проекта составляют $20 000 (будут понесены в первый месяц). Согласно планам проектной команды, потребуется два месяца, чтобы Андре и Бекки приняли изменения.

Приведенные ниже расчеты для базового сценария основываются на том, что инвестиции в проект составят $20 000 в первый месяц, а ежемесячная выгода будет равняться $5 000 в период с 3 по 12 месяцы.

Базовый сценарий:

• Расходы: $20 000
• Ожидаемая выгода: $50 000 ($5 000 x 10)
• ROI: 150% = (50 000 - 20 000) / 20 000

Сценарий 1. Более низкая скорость принятия изменений

В рамках данного сценария управление изменениями осуществлялось неэффективно. Вместо того, чтобы принять изменения за два месяца, Андре и Бекки потребовалось шесть месяцев.

• Расходы: $20 000
• Ожидаемая выгода: $30 000 ($5 000 x 6)
• Убытки из-за неэффективного управления изменениями $20 000 ($5 000 x 4)
• ROI: 50% = (30 000 - 20 000) / 20 000

Сценарий 2. Фактическое использование изменений на более низком уровне

В рамках данного сценария управление изменениями осуществлялось неэффективно. Бекки принимает изменения, но Андре уклоняется и находит обходной путь. В результате часть выгоды остается нереализованной.

• Расходы: $20 000
• Ожидаемая выгода: $25 000 ($2 500 х 10)
• Убытки из-за неэффективного управления изменениями $25 000 ($2 500 x 10)
• ROI: 25% = (25 000 - 20 000) / 20 000

Сценарий 3. Низкий уровень эффективности использования

Как и в предыдущем сценарии, управление изменениями осуществлялось неэффективно. Несмотря на то, что Андре и Бекки оба приняли изменения на втором месяце, ожидаемая экономия в каждом месяце составляет лишь 70%.

• Расходы: $20 000
• Ожидаемая выгода: $35 000 ($3 500 x 10)
• Убытки из-за неэффективного управления изменениями $15 000 ($1 500 x 10)
• ROI: 75% = (35 000 - 20 000) / 20 000

Данный простой пример наглядно демонстрирует, как три фактора человеческой стороны изменений могут повлиять на ожидаемую доходность проекта. Несмотря на свою простоту, этот пример не сильно отличается от многих реальных проектов или инициатив. Руководители организаций нередко полагают, что перемены в деятельности отдельных сотрудников (хотя их может быть двое, 15, 150 или вообще 15 000) обязательно обеспечат улучшения. Однако в конечном итоге окупаемость инвестиций будет зависеть от того, как быстро, насколько эффективно и сколько сотрудников примут изменения.

Применение трех факторов человеческой стороны изменений

Для закрепления понимания попробуйте применить три фактора человеческой стороны изменений в реализуемом сейчас проекте. Чтобы продемонстрировать, как данные факторы влияют на окупаемость инвестиций, их необходимо четко определить. Универсального показателя для скорости принятия изменений не существует, потому что принятие изменения в рамках вашего проекта может означать нечто совсем иное, чем аналогичный процесс в любом другом проекте. Точно так же «профессиональное» следование новому процессу может отличаться от «профессионального» использования новой технологии. Вам следует определить, что именно скорость принятия изменений, фактическое использование изменений и эффективность использования решений сотрудников значат для вашего конкретного проекта.

И хотя универсальных показателей не существует, сами три фактора универсальны. Каждый раз, когда проект или инициатива затрагивает способ выполнения работы сотрудниками, окупаемость инвестиций будет зависеть от того, как быстро, насколько эффективно и в каком объеме сотрудники приняли изменения.

Воспринимайте эти три фактора в таком ключе:

• Чем выше скорость принятия, тем выше рентабельность инвестиций в проект
• Чем выше фактическое использование изменений, тем выше рентабельность инвестиций в проект
• Чем выше уровень эффективность использования, тем выше рентабельность инвестиций в проект

И наоборот:

• Чем ниже скорость принятия изменений, тем ниже рентабельность инвестиций в проект
• Чем ниже фактическое использование изменений, тем ниже рентабельность инвестиций в проект
• Чем ниже уровень эффективность использования, тем ниже рентабельность инвестиций в проект

Вклад управления изменениями на окупаемость инвестиций

Управление изменениями, как специальная дисциплина, занимается созданием условий, которые будут способствовать участию сотрудников в изменениях, а также принятию и использованию изменений в их повседневной работе в соответствии с целями реализуемого проекта или инициативы. Это напрямую способствует повышению окупаемости инвестиций за счет более быстрого принятия изменений, их более широкого использования и более высокого уровня эффективности использования. Другими словами, используя три фактора, специалист по управлению изменениями может оказать непосредственное влияние на окупаемость инвестиций в проект.

Ссылка на источник: 3 Factors of Change Which Define or Constrain Project ROI (prosci.com)