Как специалист по управлению изменениями вы понимаете, что краткие и ясные сообщения помогают коллективу справиться с изменениями. Но чтобы побудить сотрудников к действию, эти краткие сообщения должны исчерпывающе объяснять причины изменений.  

Объяснение сути проекта или внедряемых изменений, как правило, дается легко: для этого необходимо разъяснить характеристики изменений, а также порядок действий по их реализации и оптимизации. Рассмотрим в качестве примера удаленную работу. Сотрудники, как правило, хорошо понимают, в чем заключается суть работы из дома, если им подробно объяснить условия и способы эффективного выполнения задач.

Но разве в этом заключается причина, по которой они были так мотивированы принять изменение и перейти на удаленный режим работы? Потребность защитить себя и других — вот что заставило людей по всему миру массово пойти на непростые изменения, требовавшие определенных жертв. Людей подвигла на это не суть изменений («оставаться дома»). Реальным движущим фактором была причина, а именно угроза здоровью близких.

Насколько хорошо у вас получается донести причину изменений? Если говорить о текущих изменениях в вашей организации, насколько убедительно их обоснование? Помогает ли оно в реализации ваших изменений? Побуждает ли людей к действию то, как вы объясняете причину изменений?

ИЗМЕНЕНИЕ НАЧИНАЕТСЯ С ПОНИМАНИЯ его ПРИЧИН

Модель ADKAR от Prosci показывает, на каком из этапов изменения находятся отдельные сотрудники: «понимание» (awareness), «желание» (desire), «знание» (knowledge), «способность» (ability) и «закрепление» (reinforcement). Убедительно сформулированные причины помогают сотрудникам легко и быстро перейти от «понимания» к «желанию». 

То же самое касается руководителей и спонсоров изменений: они часто доносят до коллектива суть изменений и способы их реализации, забывая о самом важном, а именно, зачем эти изменения нужны. Чтобы сотрудники изменили свои модели поведения и мышления, приняли внедряемое решение и успешно им пользовались, необходимо убедительно объяснить им, для чего оно нужно.

A – AWARENESS (ПОНИМАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ)

D – DESIRE (ЖЕЛАНИЕ ПОДДЕРЖИВАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ)

K – KNOWLEDGE (ЗНАНИЕ, КАК ДЕЙСТВОВАТЬ ПО-НОВОМУ)

A – ABILITY (СПОСОБНОСТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ ПО-НОВОМУ)

R – REINFORCEMENT (ЗАКРЕПЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ИХ УСТОЙЧИВОСТИ)

МОДЕЛЬ СОЗДАНИЯ УБЕДИТЕЛЬНОГО СООБЩЕНИЯ ДЛЯ ОБЪЯСНЕНИЯ ПРИЧИН ИЗМЕНЕНИЙ

Убедительно донести причины изменений — важный шаг, который позволит вам и вашему коллективу начать действовать. Пользуясь моделью ниже, вы сможете проработать каждый из ее элементов по порядку. Начните с Логики, затем перейдите к Эмоциям и так далее. Обязательно проработайте каждый элемент, дополняя содержание вашего объяснения в сторону его большей убедительности.

1. Логика: факты, цифры, характеристики и списки

Начните с рационального экономического обоснования изменений, подкрепленного конкретными данными. Здесь можно привести объективные причины и использовать фактический материал, говорящий о необходимости изменений. При всей важности вещей, указанных в данном сегменте, стоит учитывать, что логическая аргументация не вдохновляет людей на действие, так как идет от головы, а не от сердца.

К примеру, логический сегмент может содержать информацию, касающуюся возврата на инвестиции в изменения, перспектив успешной реализации решений, а также сроков, необходимых на их внедрение.

2. Эмоции: принципы, ценности, убеждения и эго

Эмоциональный сегмент включает интуитивные и субъективные аспекты изменений, совмещает доводы и от головы, и от сердца. Он касается личного отношения конкретного человека, которое всегда более значимо при внедрении изменений. Здесь речь идет об ответах на вопросы «Как это касается меня?», «Как меня это затронет?» и «Каково мое отношение к этим изменениям?». Игнорировать личное отношение сотрудников к изменениям невозможно, поэтому для убедительного объяснения причин изменений открытое и искреннее общение крайне важно. Все дело в человеческой природе.  

Удачно совместить логический компонент вашего объяснения с эмоциональным можно, апеллируя к ценностям, на которых зиждется и развивается ваш бизнес, вопросам безопасности, либо путем выстраивания доверительных отношений с коллективом.

3. Визуализация: цель, шаги, прогресс и польза

Визуальные образы позволяют представить изменения в простой и ясной форме. Люди мыслят образами. Наш мозг всегда преобразует информацию, содержащуюся в объяснении, в визуальную форму. Глядя на картинки, люди ищут места и вещи, связанные с собой.

Чтобы донести сложную идею в виде простого образа, воспользуйтесь средствами визуализации. Какую цель вы ставите? Какие шаги вы собираетесь предпринять, чтобы достигнуть ее? В чем будет выражаться ваш прогресс? Какова польза от этих действий?  

4. История: воображение, контекст, действие и результат

Конечным результатом этого упражнения станет убедительная история, помогающая объяснить причины. Истории подразумевают представление сути явления в форме повествования, в котором есть герои и сюжет. Наш мозг просто создан для восприятия историй. Всем людям нравиться их слушать, соотнося себя с героями и переживая повороты сюжета. Если кто-либо сообщает вам факты и цифры, вы можете их забыть. Однако если вам говорят: «Позвольте рассказать вам историю», то ваш мозг сохранит эту информацию, и вы сможете воспользоваться ей снова. Истории воспринимаются настолько хорошо, что люди сохраняют их в своей памяти и передают другим.   

Можно сочинить запоминающуюся историю о том, зачем вам и вашей организации нужны изменения. Попытайтесь сформулировать свою историю на основе описанной выше визуальной составляющей, используя конструкции вида «Когда-то давно... произошло изменение... и с тех пор они жили долго и счастливо».  Альберт Эйнштейн сказал: «Если вы не можете объяснить предмет простыми словами, то вы знаете его недостаточно хорошо». Руководствуясь этим принципом, составьте и отредактируйте вашу историю так, чтобы она была ясной, краткой и помещалась на одной странице.

СЛОЖНОСТЬ И НЕЯСНОСТЬ БУДУЩЕГО

Убедительное объяснение причин позволяет внести полную ясность в происходящее для всех ваших сотрудников, которых коснутся изменения. В нынешний переходный период трудно представить себе, каким именно будет будущее. Однако можно с уверенностью сказать, что многим организациям придется переориентировать, реорганизовать и перестроить свои структуры, чтобы успешно работать в новой реальности. Даже если вас мало коснулись перемены в связи с кризисом из-за COVID-19, с помощью простой, ясной и вдохновляющей истории вы сможете добиться успеха в реализации изменений и помочь вашим сотрудникам справиться с ними.

Оригинал на английском