Блог

19 декабря 2022

Управление изменениями в государственном секторе Ирландии как отражение трех мировых тенденций

Анджело МакНив

Управление изменениями в государственном секторе Ирландии отражает происходящее в госсекторе других стран Европы и, вероятно, всего мира. И хотя управление изменениями как дисциплина здесь еще не прошла в своем развитии такой долгий путь, как в США, Австралии и некоторых прочих странах, знания о модели ADKAR расширяются, а желание формировать компетенции в сфере управления изменениями растет. Пример того, как управление изменениями внедряется в Ирландии, может быть интересен всем лидерам изменений, занятым в правительстве или в госсекторе в целом, независимо от их страны и места работы.

Управление изменениями в государственном секторе

В Ирландии управление изменениями как дисциплина находится пока на раннем этапе своего развития, но ситуация меняется. Популярность управления изменениями в госсекторе Ирландии растет последние двадцать лет, однако в последние пять лет резко возросли темпы его освоения. На данный момент можно отметить разительные перемены в том, как воспринимается, применяется и внедряется управление проектами во всех организациях госсектора. По мере того, как растут объемы проектной работы, возникает необходимость и в управлении изменениями. В следующем десятилетии управление изменениями будет развиваться аналогичным образом, но более быстрыми темпами.

Сейчас перед государственными организациями стоят проблемы формирования заинтересованности в управлении изменениями и поиска возможностей и областей для его применения. Управление изменениями все еще часто, но ошибочно, рассматривается как сочетание коммуникаций и тренингов с акцентом на минимизации сопротивления изменениям, а не как инструмент повышения вовлеченности персонала и максимальной реализации выгод от изменений. Одна из наших задач на будущее состоит в том, чтобы донести до руководства, что на самом деле представляет собой управление изменениями, в чем его выгода и реальный потенциал.

Управление изменениями в государственном секторе Ирландии

Хотя зрелость управления изменениями в Ирландии сравнительно невысока, проблемы ее госсектора иллюстрируют три основных вызова, с которыми сталкиваются в многих странах:

1. Резкий рост объема и скорости изменений

Государственный сектор Ирландии сталкивается с масштабными изменениями в организационной культуре, обусловленными переходом на гибридный формат работы, цифровой трансформацией и продолжающимся влиянием последствий пандемии на рабочие условия. Даже несмотря на возвращение сотрудников на рабочие места, организации продолжают внедрять цифровые трансформации, одновременно справляясь с нехваткой рабочей силы и навыков, проблемами восстановления экономики и логистическим трудностями, при этом пытаются удовлетворить существующие запросы и реализовать новые возможности.

Отход от устоявшихся представлений о характере рабочего места и путях взаимодействия, а также внедрения инноваций в коллективе предполагает, что для успешного принятия сотрудниками изменений в рабочей среде (гибридный или очный формат работы) в организации должны быть решены проблемы организационной культуры. Лидерам изменений важно понимать, что любые из этих перемен порождают проблемы даже в случае поддержки со стороны сотрудников.

Как и в других странах, программа изменений в ирландском госсекторе обширна и разнообразна. В Ирландии реализуется политика по преодолению жилищного кризиса, в том числе в рамках вклада страны в помощь беженцам. В стране имеется программа национального развития на период до 2030 года, а также проект «Ирландия-2040», представляющий собой комплексную государственную стратегию. Кроме того, у Ирландии есть план действий по борьбе с изменением климата, предусматривающий достижение целей устойчивого развития, Национальная цифровая стратегия, стратегия развития ИКТ для государственных органов и многое другое. Таким образом, на плечи подразделений правительства, местных органов власти и государственных агентств ложится одновременная реализация колоссального количества изменений. На фоне усталости людей от последствий пандемии появляются сообщения о перенасыщении изменениями.

2. Признание управления проектами в качестве одной из ключевых компетенций

Организации с трудом справляются с объемом и скоростью текущих изменений, из-за чего акцент стал смещаться на «проектный» характер работы. Организации составляют проекты, программы и портфели, а также формируют офисы управления проектами.

Совмещение этих элементов с матричной структурой управления в госсекторе создает дополнительные трудности для сотрудников, поскольку им приходится реализовывать проекты, одновременно осваивая новые подходы, инструменты, методы, схемы поведения, роли, обязанности, процессы и многое другое, относящееся к проектному управлению.

Аспекты деятельности сотрудника, на которые вы можете повлиять

При всей важности управления проектами для развития госсектора следует отметить, что в вопросах развития компетенций часто делается слишком сильный акцент на технической стороне проекта при отсутствии должного внимания к необходимым и дополняющим ее компетенциям по управлению изменениями. В конце концов, создание проектного офиса само по себе является важным проектом с высокой степенью риска для организации, и чтобы такой проект достиг желаемых результатов, сотрудникам приходится осваивать и применять связанные с ним изменения.

Кроме того, управление проектами как дисциплина еще не достигло зрелости. Даже опытные проектные команды часто считают успехом сам факт запуска проекта. За двадцать лет исследований мы в Prosci поняли, что любая организация добивается большего успеха, если уделяет достаточно внимания как технической, так и человеческой стороне изменений.

3. Трудности внедрения изменений в сложных государственных структурах

Любая крупная организация, как государственная, так и частная, сталкивается с трудностями при реализации изменений в сложных, разрозненных структурах. В государственном секторе эти трудности только усугубляются, поскольку круг стейкхолдеров и характер вопросов, относящихся к государственной политике, предполагают вовлечение самых разных департаментов и агентств с различающимися точками зрения, приоритетами и потребностями.

Получение необходимых ресурсов тоже может оказаться нелегкой задачей, так как управление изменениями до сих пор для многих носит необязательный характер. В Ирландии, по сравнению со множеством других стран, государственные службы склонны к оптимизации персонала и в основном полагаются на специалистов широкого профиля, способных перемещаться на разные участки работы в зависимости от меняющихся обстоятельств. Это неизбежно приводит к дефициту необходимых специалистов с высокой квалификацией и ограничивает развитие индивидуальных и организационных компетенций в управлении изменениями.

Команды меньшего размера часто совмещают проекты изменений со своей обычной работой и потому подотчетны нескольким руководителям проектов. Даже если на уровне отдельных сотрудников и отделов есть понимание, что управление изменениями помогает эффективно освоить инновации, снижает перенасыщение изменениями и усталость от них, а также несет другие ощутимые преимущества, в условиях конфликта приоритетов все равно трудно уделить достаточно времени и внимания эффективной реализации изменений. Это может негативно сказаться на результатах проекта.

Тем не менее мы наблюдаем все больше примеров того, как сотрудники осознают пользу от интеграции управления изменениями в управление проектом и успешно добиваются заинтересованности руководителей в налаживании работы по управлению изменениями. В рамках нашей работы мы помогаем организациям госсектора структурированно и целенаправленно формировать компетенции в управлении изменениями. В противном случае барьером на пути к успеху станет отсутствие единой терминологии и понимания ключевых ролей в рамках изменений. Без структурированных, воспроизводимых методов и процедур государственные организации смогут полагаться лишь на мотивированных сотрудников, которые будут вынуждены изобретать велосипед каждый раз, когда внедряют те или иные изменения.

Преодоление трудностей при внедрении изменений в государственном секторе

Где бы вы ни работали – в государственном секторе Ирландии или в другой точке мира, в ходе изменений вы будете сталкиваться с одними и теми же трудностями. Ниже мы рассмотрим способы их преодоления.

Перестаньте считать, что трудности имеют технический характер

На изменения в масштабе организации нужно смотреть иначе. Управление изменениями следует рассматривать не как комплекс технических мер по преодолению трудностей (например, когда речь идет о прогнозировании сопротивления), а как метод планомерного улучшения опыта сотрудников. К примеру, наблюдаемый сейчас кадровый дефицит совсем не говорит о «большом оттоке» специалистов – люди просто ищут более привлекательные места работы. Сотрудники увольняются с работы в поисках лучшего опыта в других организациях.

Управление изменениями дает сотрудникам возможность высказаться, помогает им справиться с барьерами и готовит их к успешному принятию изменений. Кроме того, оно помогает удерживать кадры, так как способствует успешной самореализации сотрудников на работе. Наконец, это просто грамотный способ работы с людьми в период изменений.

Используйте комплексный стратегический подход к реализации изменений

Формируя отдел или офис управления проектом, следует отказаться от устаревших взглядов на его структуру и компетенции, так как они часто предполагают чрезмерное увлечение технической стороной проектов. Современный офис управления проектом должен владеть комплексными компетенциями в управлении изменениями и инновациями – именно они позволят реализовать желаемые выгоды от проекта в сложных организационных или отраслевых структурах.

Интеграция данных о человеческой стороне изменений в управление проектами, программами и портфелями позволяет организации выбирать и распределять проекты по их приоритетности, оценивать эффективность, избегать перенасыщения изменениями, рациональнее планировать инициативы, а также добиваться максимальной выгоды от инвестиций в проектную работу.

Источник: Лучшие практики в управлении изменениями (11-е издание)

Подходите к управлению изменениями структурированно и целенаправленно

В организациях, для которых управление изменениями в новинку, будет сложно добиться заинтересованности в этой работе и должной поддержки. Для начала следует определить и вовлечь в работу подходящего спонсора из высшего руководства, после чего в уважительной форме ввести его в курс дела, избегая намеков на неправильность всего, что им делалось прежде.

Распространяя исследовательские данные и передовые практики по управлению изменениями, содействуя пересмотру модели оценки зрелости управления изменениями, либо проводя тренинги и семинары по управлению изменениями, можно целенаправленно подталкивать людей к дискуссии о реальных факторах успеха организации.

Польза управления изменениями для государственного сектора

Несмотря на трудности, характерные для государственного сектора, управление изменениями как дисциплина все активнее применяется в государственных структурах Ирландии. Если ваша организация изучает возможности управления проектами, формирует офис управления проектом, либо реализует особо сложную инициативу, то планомерная работа над практикой управления изменениями позволит вам заметно улучшить результаты даже в условиях трудностей и ограничений, типичных для организаций госсектора по всему миру.

Ссылка на источник: https://www.prosci.com/blog/how-change-management-in-irelands-public-sector-reflects-the-world

Другие статьи

Подпишитесь на рассылку материалов по управлению изменениями, чтобы не пропустить интересный материал :