ГЛАВА 1.

Зачем нужно управление изменениями?

Принцип 1: У изменений должна быть причина

Результаты и эффект изменений в организации неразрывно связаны с переменами в деятельности отдельных сотрудников. Тщательно спланированный процесс, которому никто не следует, не способствует росту производительности. Идеально продуманная технология, которой никто не пользуется, не создает добавленную стоимость в организации. Четко определенные функции, которые никто не выполняет, не обеспечивают устойчивость достигнутых результатов. Независимо от сферы изменений, будь то бизнес, общество или органы государственной власти, переход от качественного решения к реализации преимуществ зависит от принятия и освоения изменений людьми.

Управление изменениями обеспечивает принятие сотрудниками изменений для достижения заданных целей организации. Это своего рода мост, ведущий от решений к результатам, и переход по нему зависит от сотрудников и роли коллектива в превращении изменений в успешные для организации результаты.

Но что же представляет собой управление человеческой стороной изменений? Что такое управление изменениями? И как с его помощью обеспечить успех изменений? Для ответа на эти вопросы необходимо сформулировать основополагающие принципы управления изменениями. Основываясь на том, как изменения происходят в реальной жизни, эти принципы помогают лучше понять и более эффективно применять инструменты и процессы управления человеческой стороной изменений. Все принципы являются производными друг друга и в своей совокупности отражают, что именно происходит при управлении изменениями и почему.

Для начала нужно сформулировать исходное утверждение, с которым читатель не сможет не согласиться и которое станет отправной точкой нашего рассуждения: у изменений есть причина. При всей простоте своей формулировки основополагающий принцип управления изменениями заключается в следующем: у нас возникает представление о целевом состоянии, которое отлично от сегодняшней ситуации, и мы меняемся, чтобы перейти в это целевое состояние и достигнуть определенного желаемого результата.

Когда говорят, что у изменений есть причина, это вовсе не значит, что у каждого изменения она будет одинакова. Это значит только то, что у конкретного изменения есть конкретная причина или цель. Причины могут быть разными, как и сами изменения: необходимость увеличить выручку, повысить удовлетворенность клиентов, снизить затраты, улучшить качество продуктов или услуг, снизить риски, обеспечить более высокий уровень жизни и т.д. Проекты и инициативы реализуются не потому, что это само по себе увлекательно. Причиной является появление новых возможностей или проблем, требующих решения, чаще всего – возможностей существенно улучшить производительность. Основное допущение в управлении изменениями – изменения всегда возможны. Все это возвращает нас к исходному утверждению и первому принципу управления изменениями – у изменений есть причина.

Принцип 2: Изменение организации требует изменений на индивидуальном уровне

Чтобы сформулировать второй принцип, необходимо определить, каким образом внедряются изменения и достигаются желаемые результаты. С помощью новых технологий или процессов? Может, с помощью новых инструментов или организационной структуры? Несмотря на то, что все эти компоненты являются необходимыми составляющими изменений, их наличие само по себе не порождает те изменения, к которым мы стремимся. Настоящее изменение происходит только тогда, когда отдельные сотрудники организации начинают работать по-новому, что выражается в демонстрации нового поведения, использовании новых инструментов, следовании новым процессам и принятии новых ценностей. Индивидуальные сдвиги в поведенческой парадигме – это краеугольный камень любых изменений. Организация переходит к желаемому целевому состоянию только тогда, когда множество индивидуальных сдвигов преобразуется в единый процесс. Это позволяет нам сформулировать второй принцип: изменения на уровне организации требуют изменений на индивидуальном уровне.

Рассматривать изменения в плоскости целой организации достаточно просто: оптимизация бизнес-процессов, внедрение новой системы управления ресурсами (ERP-системы), электронных медицинских карт, новых систем бухгалтерского учета, разработка нового программного обеспечения, переезд в новое офисное здание, установка нового станка на производственной линии, переход к безбумажному документообороту. Все это примеры изменений, осуществляемых организациями для повышения производительности, использования новых возможностей или решения каких-либо проблем. Тем не менее, каждое из этих изменений в конечном итоге требует от сотрудников организации выполнять свою работу по-другому.

Этим мы не хотим сказать, что новые технологии, усовершенствованные процессы, улучшенные инструменты и новая организационная структура не являются факторами, способствующими изменениям, так как они непосредственно лежат в его основе. Тем не менее, изменения по большому счету происходят только тогда, когда люди перенимают новые навыки и демонстрируют новые умения. А нам зачастую кажется вполне естественным, что все изменения внедрятся на уровне сотрудников сами по себе. Например, менеджер по проектам или руководитель организации легко делает следующие допущения: если я предложу изменение, все будут его использовать; если я предложу изменение, все начнут им пользоваться сразу же; если я предложу изменение, все будут использовать его эффективно. Если бы эти допущения были верными, то каждое изменение всегда приводило бы к желаемому результату.

На деле же все происходит иначе. Если вы предложите новый вариант поведения, некоторые люди будут им пользоваться, но необязательно все. Некоторые сотрудники никогда не примут изменения, они лишь найдут обходные пути или будут избегать изменений. Если вы предложите новый вариант поведения, людям понадобится время, чтобы привыкнуть. Некоторые быстро приспосабливаются к изменениям, тогда как другим на это может потребоваться время. Наконец, если вы предложите изменение, каждый человек будет использовать его с разной степенью профессионализма: некоторые весьма эффективно, а другие – нет. Реализация изменения (даже крупномасштабные организационные проекты и инициативы) – это по своей сути явление индивидуального характера. Другими словами, результативность изменения напрямую зависит от степени внедрения изменения на уровне сотрудников. Соответственно, второй принцип звучит следующим образом - изменение организации требует изменений на индивидуальном уровне.

Принцип 3: результат изменений в масштабе организации – это сумма результатов изменений на индивидуальном уровне

Если внедрение изменений и достижение конкретных результатов рассматривать в связи с человеческими ресурсами, то можно задать несколько правильных вопросов. Сколько всего сотрудников будут пользоваться изменениями и сколько уклонятся от их применения или найдут обходные пути (это называется фактическим использованием изменений)? Как быстро наши сотрудники возьмут на вооружение внедренные изменения (скорость освоения изменений)? Насколько эффективно будет внедрено изменение на индивидуальном уровне (эффективность использования)? Поскольку изменения в конечном итоге носят индивидуальный характер, именно индивидуальные факторы увеличивают или ограничивают ценность, создаваемую изменениями. Сказанное выше подводит нас к третьему принципу: результат в масштабе организации – это совокупный результат изменений на индивидуальном уровне.

В частности, чем вы ближе к 100-процентному вовлечению сотрудников (100-процентному использованию изменений), тем ближе вы к 100-процентному достижению желаемого результата. Аналогичным образом можно сказать, что чем быстрее сотрудники принимают изменения, тем скорее удается реализовать выгоды этих изменений. Если говорить об эффективности использования, то от навыков и компетентности сотрудников напрямую зависит, в какой мере удастся добиться выгоды от изменений.

И напротив, чем ниже все эти человеческие показатели, тем вероятнее, что изменение будет считаться неудачным и поставленные цели не будут достигнуты. Например, если было выработано решение какой-либо проблемы, но оно не было внедрено или использовано в работе, то цели организации не будут достигнуты, даже если разработанное решение технически соответствовало заданным параметрам. Столь же проблематичны изменения, внедрение которых теоретически требует три месяца, но вместо этого занимает два года. Фактическое использование, скорость освоения и эффективность использования являются человеческими факторами, которые влияют на общую рентабельность инвестиций и то, в какой мере достигается желаемый результат. Успех, а именно достижение целей и результатов, зависит от того, как отдельные люди принимают и осваивают изменения.

Рассмотрим в качестве примера случай внедрения ERP-системы в одной производственной компании. Система носила комплексный характер, объединяя в себе все процессы – от прямого размещения заказов покупателями до производства и управления запасами. Целью ее внедрения было ускорение процесса выполнения заказов покупателя и повышение точности учета запасов, что давало возможность производить продукцию по принципу «точно в срок». Сотрудник складского отдела Том, участвующий в процессе выполнения заказа, получил от покупателя заказ по новой системе. Он знал, что необходимый продукт имеется в наличии, поскольку видел его на складе в тот день. Тем не менее, при попытке обработать заказ ERP-система показала нулевой уровень текущих запасов. Том не мог отгрузить товар, фактически находившийся на полке, так как новый процесс оформления заказа требовал наличия товара в модуле учета запасов новой ERP-системы. При изучении проблемы выяснилось, что один из сотрудников на производстве не принял изменений и несвоевременно вносил информацию о появлении новых запасов продукции в систему.

В данном примере проявляются сразу несколько принципов управления изменениями. Во-первых, причиной изменений было не внедрение новой ERP-системы само по себе. Изменение было продиктовано необходимостью ускорить обслуживание покупателей и точнее вести учет запасов. Во- вторых, ошибка в управлении человеческой стороной изменений в отделе производства привела к невозможности выполнить заказ покупателя, а не просто к задержке его выполнения или неудобствам для Тома. В-третьих, внедрение системы и изменения в масштабе организации сами по себе не принесли результатов. Осуществить переход к целевому состоянию и добиться соответствующих результатов для организации можно было только путем изменений на индивидуальном уровне и за счет новых навыков отдельных сотрудников. Наконец, изменений только со стороны Тома было недостаточно. Общий результат, достигаемый организацией, представляет собой совокупный результат действий множества отдельных сотрудников. Для достижения желаемого результата необходимо, чтобы каждый человек в технологической цепочке принял и использовал внедренные изменения.

Если менеджеры проектов и руководители организаций исходят из того, что человеческие факторы изменений (фактическое использование, скорость освоения и эффективность использования) автоматически достигают 100% в момент внедрения изменения (т.е. в дату запуска), они впадают в заблуждение, что разработка и реализация бизнес-решения сами по себе ведут к достижению необходимых результатов. Без вовлечения каждого сотрудника, деятельность которых должна подвергнуться изменениям, мы не сможем достичь ощутимых результатов, из чего и вытекает третий принцип.

Принцип 4: Управление изменениями – это методология для управления человеческой стороной изменений

Ответ на вопрос о том, зачем нужно управление изменениями, достаточно прост: добиться того, чтобы каждое изменение в организации приносило ожидаемые результаты. Если же вы затем спросите, что такое управление изменениями или что такое управление организационными изменениями, то ответом на эти вопросы служит четвертый принцип: управление изменениями – это методология для управления человеческой стороной изменений. Реалии таковы, что в современных организациях у сотрудников есть возможность выбора из-за ограниченности их ресурса. Насыщение изменениями сегодня находится на беспрецедентно высоком уровне. Сопротивление изменениям со стороны сотрудников – это норма, а не исключение, особенно когда изменения навязываются другими. Неспособность подготовить сотрудников к изменениям влечет за собой более низкий уровень фактического использования изменений, снижение скорости освоения изменений и снижение эффективности использования изменнеий. Проще говоря, изменения приносят меньше выгод.

По этой причине не следует рассматривать управление изменениями лишь как механизм снижения сопротивления со стороны сотрудников или как план минимизации возможных негативных явлений в организации в период перемен. Управление изменениями позволяет создавать условия внутри организации, способствующие принятию сотрудниками новых ценностей, навыков и моделей поведения, что в конечном счете будет способствовать достижению планируемых результатов. Управление изменениями – это сплочение энергии и энтузиазма сотрудников вокруг общего представления о будущем, что позволит внедрить изменение в их работу и поведения.

С практической точки зрения управление изменениями использует существующие внутри организации механизмы влияния на сотрудников и их развития через различные виды деятельности, такие как коммуникация, тренинги и поддержку изменений со стороны руководства. При этом управление изменениями позволяет влиять на отдельных сотрудников через коучинг и управление противодействием. Менеджеры по управлению изменениями – это не только члены проектной группы или специалисты по управлению изменениями, но также и высшее руководство организаций, менеджеры, руководители всех уровней и рядовые сотрудники, каждый из которых помогает участникам организации перейти от их текущего к новому, целевому состоянию. Все эти действия и функции по управлению изменениями представляют собой отдельную область научного знания, способствующую принятию изменений как на уровне организации, так и на уровне отдельных сотрудников. Соответственно, четвертый принцип может быть сформулирован следующим образом: управление изменениями – это методология для управления человеческой стороной изменений.

Принцип 5: Мы применяем управление изменениями, чтобы получить запланированные результаты и выгоды изменений

Сказанное выше подводит нас к пятому и последнему принципу: управление изменениями предназначено для реализации преимуществ и достижения желаемых результатов изменения. Этот заключительный принцип является главной и отличительной чертой управления изменениями. В отличие от управления проектами, сосредоточенного на реализации технического решения, управление изменениями направлено на достижение желаемых результатов изменения путем управления сотрудниками за счет перемен на индивидуальном уровне. Настоящий принцип имеет научное подтверждение. Согласно сравнительным исследованиям компании Prosci вероятность успеха проектов, в рамках которых эффективно проводится управление изменениями, была в шесть раз выше.

Таким образом, обучение, коммуникации, спонсорство, минимизация сопротивления и коучинг сотрудников являются важными, но не определяющими элементами управления изменениями. Иными словами, целью управление изменениями не являются ни улучшение коммуникаций или обучения персонала, ни реализация программ поощрения сотрудников. Кроме того, цель управления изменениями не ограничена только минимизацией рисков, которым подвергается организация в ходе реализации изменения (таких как ухудшение морального состояния коллектива, снижение производительности, нежелательная текучесть кадров или негативное воздействие на клиентов). Устранение рисков может быть веской, но отнюдь не достаточной причиной для обоснования необходимости управления изменениями. Управление изменениями преследует более важную цель – повышение вероятности достижения целевого состояния и соответствующих результатов (целей изменения). Управление изменениями заключается в применении процессов и инструментов для управления человеческой стороной изменений при переходе от текущего к целевому состоянию для достижения желаемого результата изменений (и ожидаемой рентабельности инвестиций). Все это подводит нас к пятому принципу - мы применяем управление изменениями, чтобы получить запланированные результаты и выгоды изменений.

В совокупности пять принципов объясняют, что происходит при управлении изменениями и почему. Они передают общую суть того, как происходит изменение и зачем нужна дисциплина при осуществлении изменений на индивидуальном уровне. Также данные принципы позволяют сформировать ценностное предложение по управлению изменениями в организации.

Заключение

Управление изменениями заключается в применении процессов и инструментов для управления человеческой стороной изменений при переходе от текущего к целевому состоянию для достижения желаемого результата изменений (и ожидаемой рентабельности инвестиций).

Принцип 1: У изменений должна быть причина

Принцип 2: Изменение организации требует изменений на индивидуальном уровне

Принцип 3: Результат изменений в масштабе организации – это сумма результатов изменений на индивидуальном уровне

Принцип 4: Управление изменениями – это методология для управления человеческой стороной изменений

Принцип 5: Мы применяем управление изменениями, чтобы получить запланированные результаты и выгоды изменений

Общие выводы из этих принципов звучат просто, но глубоко влияют на подход к внедрению изменений.

Управление изменениями преследует одну первостепенную цель – достижение желаемых результатов от внедрения изменений.

Чтобы провести изменения в масштабах организации, необходимо внедрять их на индивидуальном уровне. Управление изменениями эффективно только при совмещении процессов и инструментов для работы как на уровне организации, так и на уровне отдельных сотрудников.

Управление изменениями не предназначено для осуществления одним человеком (или отдельной группой сотрудников). Для реализации плана по управлению изменениями требуется участие в том числе менеджмента высшего и низшего звена, специалистов по кадровому и организационному развитию, а также сотрудников и ресурсов соответствующей проектной группы. В отличие от управления проектами, осуществляемого квалифицированным менеджером по проектам, меры по управлению изменениями разрабатываются квалифицированными специалистами, а выполняются множеством лиц внутри организации – от топ-менеджмента до управляющих низшего звена.

Наконец, успешность управления изменениями оценивается по тому, в какой мере достигнуты задачи этих изменений.