В дополнение к методологии Prosci и модели ADKAR дисциплины психологии и поведенческой экономики предлагают ценные, а иногда и удивительные выводы, которые вы можете использовать в управлении изменениями. Мы всегда стараемся использовать их в своей работе. Ниже приведен топ-10 таких выводов.

Наиболее частые психологические ловушки

1. Все это обо мне

Изменения имеют глубоко личный характер. И, как мы знаем, изменения на уровне организации – это совокупность изменений на индивидуальном уровне и персональных решений о вовлечении, принятии и использовании новых способов работы. Вы сильно рискуете, если не учитываете этот важнейший факт. Как утверждал психолог Карл Юнг, даже если мы имеем дело с эмпирическими данными, мы обязательно говорим о себе. Для меня это означает, что нам необходимо сосредоточиться, в частности, на элементе «Желание» модели ADKAR. «Почему я должен меняться? Как эти изменения касаются меня?» – вот вопросы, на которых действительно стоит сосредоточиться.

2. Эффект финальной кульминации

Любой наш опыт – хороший или плохой – определяется тем, что происходит в его кульминационные моменты и на завершающем этапе. Остальные впечатления от полученного опыта обычно не запоминаются. Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман обнаружил этот эффект в своих исследованиях когнитивного искажения, которое присуще всем нам. Не важно, насколько тернист путь изменений, все негативные впечатления можно убрать, обеспечив положительные эмоции в кульминационные моменты и на завершающем этапе.

3. «Трагедия общих ресурсов»

Отдельные люди стремятся действовать рационально в достижении личных целей, не принимая в полной мере во внимание тот факт, что их действия могут быть невыгодны системе и коллективу в целом. Например, в жаркую погоду те, у кого есть кондиционеры, включают их на полную мощность. Эти действия могут вызвать перегрузку сети, и в результате ни у кого кондиционеры работать не будут. В управлении изменениями это означает, что цели организации могут быть достойными одобрения и желаемыми сотрудниками, но не все сотрудники подпишутся под ними и изменят свою работу ради общего блага. И снова, мы должны сфокусироваться на вопросе «Как это касается меня?», чтобы помочь отдельным сотрудникам принять и использовать изменения.

4. Укоренившиеся представления и предвзятость восприятия

Человек склонен выборочно воспринимать ту информацию, которая подкрепляет существующие у него убеждения или первые впечатления. Особенно ярко это проявляется с укоренившимися представлениями. В управлении изменениями данный эффект связан преимущественно с культурой и коммуникациями. Глубоко укоренившиеся представления о том, «как мы здесь работаем», будут препятствовать изменениям. Соответственно, анализ корпоративной культуры и смягчение устоявшейся культуры, особенно через лидеров, крайне важны для преодоления таких представлений.

5. Неприятие потерь

Люди предпочитают избегать потерь, нежели приобрести эквивалентную выгоду. Исследования показали, что перенести потери психологически в два раза сложнее, чем не получить выгоду. Эта ситуация становится еще сложнее, если одновременно происходит много изменений. Неприятие потерь заставляет нас слишком быстро реагировать на информацию об изменениях в нашей работе или даже откладывать решение о вовлечении, принятии и использовании новых способов работы. В управлении изменениями мы пытаемся предотвратить такое развитие событий, и снова обеспечивая полную ясность для людей того, «Как это касается меня?», стимулируем элемент «Желание» модели ADKAR на протяжении всего процесса изменений. При этом следует профессионально использовать техники управления изменениями, чтобы сотрудники не были перегружены происходящими изменениями.

6. Эффект обладания

Психология показывает, что люди склонны ценить больше те вещи, которыми они уже владеют, чем те, которые они могут получить (которых у них пока нет). Этот эффект связан с неприятием потерь, потому что отказ от устоявшегося способа работы может восприниматься как потеря. Он также подчеркивает, что потенциальная польза нового способа работы может не выглядеть предпочтительной сама по себе. Для управления изменениями слово «потенциальный» эквивалентно будущему состоянию. Таким образом, мы должны сосредоточиться не только на элементе «Желание» для отдельных сотрудников и групп, но также обеспечить убедительность потенциального будущего состояния, чтобы оно перевесило потерю старого способа работы.

7. Эффект смещения величины

Этот эффект основан на наблюдении, что люди уделяют больше внимания крупным числам, а не мелким. В управлении изменениями он проявляется, когда сотрудники просто вязнут в огромном количестве одновременных изменений. В такой ситуации они часто не видят, как все эти тактические изменения способствуют достижению стратегической цели. Мы должны убедиться, что люди не перегружены изменениями имеют четкое представление о том, как тактические изменения способствуют общим изменениям. Я рекомендую добиваться этого за счет активной и видимой спонсорской поддержки, превосходной двусторонней коммуникации, полного вовлечения непосредственных руководителей сотрудников и строгого фокуса на описании «Как это касается меня?» (и снова это элемент «Желание» из модели ADKAR).

8. Чрезмерная уверенность и ловушки эго

Психология показывает, что многие люди вообще не догадываются, насколько мало они знают. И когда это обстоятельство сочетается с укоренившимися представлениями и предвзятым восприятием, оно становится мощным источником сопротивления изменениям. Мы должны давать сотрудникам столько информации, сколько им нужно, и тогда, когда она им нужна, используя при этом предпочтительные для них каналы коммуникации. От руководителей высшего звена должны исходить сообщения от имени организации, отвечающие на вопрос «зачем?», а от непосредственных руководителей сотрудников – сообщения, отвечающие на вопрос «Как это касается меня?». При этом все должны понимать, что никто не знает абсолютно все.

9. Эффект предшествования или фиксированная установка

Данный эффект основан на том факте, что для людей влияние одного стимула определяет,  как человек реагирует на связанные стимулы в дальнейшем. Наш мозг адаптируется к поступающей информации быстрее после столкновения с чем-то похожим. Мы можем использовать этот эффект в управлении изменениями, создав единую культуру изменений путем использования небольших, но многочисленных и повторяющихся стимулов, связанных с этими изменениями. Они будут способствовать развитию у сотрудников способности быстрее усваивать изменения по мере реализации проекта. Исследования показывают, что изображения, слоганы, декларации миссии, постеры, логотипы, бренды – все это помогает обеспечить эффект прайминга.

10. Влияние социума

Люди подстраиваются под групповые представления, действия и идеи, которые им нравятся и которым они доверяют. Для меня это утверждение звучит как перефразированная концепция Эверетта Роджерса «мы смотрим на других, пока другие смотрят на нас». Роджерс предположил, что процесс принятия людьми инноваций движется по одной и той же кривой: сначала ее подхватывают  новаторы, затем ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и, наконец, отстающие. Со временем люди решают, принимать им изменение или нет, основываясь на своем отношении к группам, находящимся на кривой принятия инноваций до них, в то время, как люди, находящиеся за ними на кривой, берут пример уже с них. В этом суть принятия изменений. Специалисты по управлению изменениями должны стимулировать этот процесс, основываясь на индивидуальности людей, или помогая им найти свою собственную внешнюю или внутреннюю мотивацию по отношению к изменениям.

Управление изменениями, психология и Prosci

На протяжении долгого времени психологи и другие ученые считали, что после 30 лет люди не меняются. Было широко распространено мнение, что характер людей похож на гипс - через некоторое время он застывает. Но эта точка зрения оказалась ошибочной: люди действительно могут меняться. И если мы будем профессионально применять методы управления изменениями в проектах и инициативах организации, у нас есть все шансы помочь людям принять персональное решение о вовлечении, принятии и использовании изменений.

Чтобы изучить теорию, инструменты и методики управления изменениями, мы рекомендуем пройти сертификационный тренинг по управлению изменениями Prosci. Данный тренинг, будь он в очном или виртуальном формате, даст вам необходимые знания и средства для продвижения по карьерной лестнице, поможет вашей компании успешно осуществлять первоочередные проекты и поможет людям преуспеть в изменениях. Помимо этого, вы станете частью сообщества, состоящего из тысяч квалифицированных специалистов по управлению изменениями по всему миру, которые с гордостью носят значок сертифицированного специалиста Prosci.