Эти вопросы вы должны задавать себе каждый раз, приступая к внедрению изменений, а ответить на них помогает составление матрицы участников изменений с описанием наиболее важных ролей, выполняемых ими в рамках конкретного проекта. Тщательно продуманная матрица ролей позволяет сконцентрировать внимание на принятии и использования изменений отдельными сотрудниками и увеличивает результативность работы специалиста по управлению изменениями.

Понимание различий между ролями

В управлении изменениями различают роли, ориентированные непосредственно на работу с сотрудниками, и поддерживающие роли, взаимодействующие как система, помогающая людям пройти через изменения. Роли, поддерживающие внедрение изменений, осуществляются специалистами по управлению изменениями и менеджерами проектов, которые структурируют изменения, разрабатывают решения и проводят другие мероприятия, способствующие успешному выполнению ролей, ориентированных на работу с сотрудниками. В свою очередь, роли, ориентированные на работу с сотрудниками, помогающие реализовать предусмотренные проектом изменения, выполняются спонсорами из числа руководителей высшего звена и руководителями среднего/младшего звена.

Понимание различий между этими функциями – первый шаг на пути к формированию правильного состава команды на период изменений. Из таблички выше очевидно, почему управление изменениями больше, чем просто коммуникации и обучение!

Составление матрицы ролей

Помогая выполнять роли, направленные на работу с сотрудниками, мы усиливаем принятие и использование изменений, повышаем вероятность успеха и рентабельность инвестиций в проект. Указанные ниже действия помогут вам выстроить системный подход к распределению ролей.

1. Составьте определения ролей

Чтобы выбрать нужных людей в команду и назначить им правильные роли, мы должны уточнить, в чем состоит их уникальный вклад в проект. Сделать это можно с помощью описания ролей, например, в формате «Моя роль и мой вклад», предлагаемом Prosci:

«Я, __________, способствую успешной реализации изменений (их принятию и использованию) посредством __________».

Вот пример такого заявления от лица спонсоров, в котором указываются их основные задачи:

«Я, основной спонсор, способствую успешному принятию и использованию изменений посредством активного и видимого участия в проекте, формирования коалиций для поддержки изменений и прямого общения с сотрудниками».

Заявление формата «Моя роль и мой вклад» можно разработать для каждой функции в процессе изменений. Сюда входят функции руководителей среднего и младшего звена, специалистов по управлению изменениями, менеджеров проектов, разработчиков решений, функциональных экспертов, то есть всех тех, кто выполняет определенную функцию в процессе изменений. Такой подход также помогает разъяснить функции и тем, кого изменения затрагивают напрямую, то есть сотрудникам, которые должны принять и использовать изменения в своей деятельности.

Составление заявлений «Моя роль и мой вклад» по каждой роли, включенной в процесс изменений, позволяет уточнить взаимосвязь с сотрудниками, вовлеченными в процесс изменений. Кроме того, этот способ позволяет избежать путаницы в понятиях, целях и результатах по каждой роли и поясняет, как сотрудники, выполняющие различные роли, взаимодействуют в процессе изменений. Бывает так, что для вашей организации определенное понятие означает совсем не то, что оно означает для посторонних. Например, вы можете пользоваться понятием «агент изменений», тогда как в других организациях это «чемпион изменений». Составление описаний «Моя роль и мой вклад» позволяет всем говорить об изменениях на одном языке.

2. Оцените барьеры принятия изменений с помощью модели ADKAR

После того как вы определите роли, необходимые для реализации изменений, и сотрудников, которые будут их выполнять, необходимо объединить эту информацию в единую таблицу – матрицу ролей. Набор ролей и время, необходимое на их выполнение, зависят от особенностей проекта. Обратите внимание, что один сотрудник может выполнять несколько ролей или несколько сотрудников могут выполнять одну важную роль.

При составлении графика также необходимо учесть, сколько времени потребуется от участников на разных этапах проекта. На выполнение функций, связанных с управлением проектом, (техническая сторона изменений) требуется больше времени на этапе планирования и запуска проекта, но по мере внедрения и закрепления изменений это время сокращается.

После уточнения каждой роли и времени на их выполнение, вам необходимо определить индивидуальные барьеры принятия изменений с помощью модели ADKAR. Во избежание путаницы уточним, речь идет не о применении ADKAR в рамках проекта (реализации изменений), а об использовании модели ADKAR для активации ролей, указанных в вашем графике. Такое применение модели ADKAR может показаться вам отличным от ее обычного применения, но суть остается неизменной: эта модель помогает нам выявить барьеры на пути от текущего состояния к целевому.

Индивидуальные барьеры могут возникать на разных элементах модели ADKAR. Часто ваши коллеги не понимают до конца, как они могут успешно выполнить свою роль, поэтому мы должны помогать им путем коучинга, обучения, обратной связи, формирования навыков и всего прочего, что им может потребоваться в процессе изменений.

В качестве примера рассмотрим роль спонсора. Выполняя оценку действий основного спонсора с помощью модели ADKAR, вы можете прийти к выводу, что элементом-барьером выступает «знание» (knowledge). В данном случае это знание о том, как нужно выполнять свою роль спонсора изменений. Данный барьер может возникать из-за того, что никто ранее не проводил коучинг для основного спонсора и не объяснял ему базовые элементы спонсорства.

Чтобы устранить барьер на элементе «знание», вы можете провести сессию для спонсоров Prosci (возможно, с участием всех руководителей высшего звена, поскольку у них может существовать барьер на том же элементе). Мы также можем рассказать о важности роли спонсора, сославшись на исследование Prosci «Лучшие практики в управлении изменениями», в котором говорится, что активное и видимое участие спонсоров является основным показателем успешного проекта. Мы также знаем из этого исследования, что спонсоры и руководители высшего звена являются предпочтительными отправителями организационных сообщений, что подчеркивает их важность как коммуникаторов.

3. Активируйте роли участников изменений

Ваша функция как специалиста по управлению изменениями заключается в том, чтобы помочь руководителям, взаимодействующим с сотрудниками, выполнить их роль в управлении изменениями. Так, например, если речь идет о спонсоре, вы можете разработать дорожную карту спонсора, план его личного участия в проекте. Объясните, что и когда должны делать спонсоры в процессе изменений. Предложите им темы для разговора с различными группами сотрудников. Обеспечьте их активное и видимое взаимодействие с сотрудниками, затронутыми изменениями. Разработайте для них план, который поможет им выполнить функции эффективного спонсора.  

Обратите внимание: ваши действия по активации роли зависят от конкретной роли. Иными словами, базовые элементы спонсорства не зависят от конкретного изменения, но зависят от типичной роли спонсора. Роль руководителя среднего звена не зависят от конкретного изменения, но типична для всех изменений.

Эффективная активация ролей в управлении изменениями

Функция специалиста по управлению изменениями - находиться за кулисами, пока ведущие актеры находятся на сцене и эффективно взаимодействуют с аудиторией. Подобрав нужных людей и верно определив их функции, вы поможете им внести свой вклад в достижение желаемых результатов любых изменений. И более того, активация функций управления изменениями помогает сотрудникам вашей организации лучше справляться с изменениями, которые ждут вас в будущем. Активация - отличный способ экономии усилий.