Или, когда ваши взгляды на рабочие отношения не совпадают? Или после болезненного слияния организаций с сокращением рабочих мест люди сталкиваются с совершенно новой организационной культурой? Изменения в культуре организации имеют свои особенности и трудности, и успех здесь возможен только когда вы выстроите доверие с сотрудниками.

Культура и культурные изменения

Что такое «организационная культура»? Часто говорят, что культура – это то, что происходит, когда руководство покидает комнату. Организационная культура – это то, что наблюдается в поведении и умонастроениях сотрудников организации. Изменение культуры происходит прежде всего в умах и только потом в поведении, которое эту культуру демонстрирует.

Существует множество типов изменений в организационной культуре. Возвращение на рабочие места после локдауна – типичный пример изменения в культуре, с которым в последнее время часто имеют дело консультанты по управлению изменениями компании Prosci. Некоторые организации со стандартной офисной культурой, предусматривавшей личное присутствие на месте работы, столкнулись с сильнейшими потрясениями, поскольку не были готовы к гибкому графику и удаленному режиму работы до тех пор, пока COVID-19 не изменил все.

Кроме того, стали заметны изменения в обеспечении многообразия, равноправия и инклюзивности (DE&I). После событий, произошедших за последние полтора года, организации по всему миру стали понимать необходимость повышения инклюзивности и обеспечения большего равноправия в стремлении вовлечь и интегрировать людей.

Слияния и поглощения могут стать толчком к другому типу изменений, которые затрагивают сотрудников, не попавших под сокращение и вынужденных работать в совершенно другой организационной культуре. В подобных случаях слияние часто протекает легко и выглядит как взаимодополнение на уровне высшего руководства , но дает сбои на уровне затронутых сотрудников и команд.

Почему важно эффективно управлять культурными изменениями?

Изменения организационной культуры могут быть обманчиво сложными. Часто они требуют тщательного управления, чтобы добиться хороших результатов и избежать потенциально серьезных проблем. В свое время я работал над слиянием двух банков с взаимодополняющими услугами. Их совместимость в операционном и стратегическом плане была очень хорошей. Однако четыре года спустя сотрудники мысленно все еще причисляли себя к одному или другому банку, и реального слияния на уровне филиалов так и не произошло.

Почему так случилось? Одной из причин было то, что руководителями филиалов назначили людей из банка, ориентированного на продажи. В результате сотрудники банка, специализирующегося на кредитовании, решили, что их перестали ценить и оттеснили на более низкие позиции в организации. Хотя слияние и затрагивает всех сотрудников, однако увеличение значимости одной группы сопровождается преуменьшением ценности другой. В результате мы видим разобщенность сотрудников, их недовольство, снижение продуктивности и текучесть кадров.

Важно вовлечение каждого сотрудника в новую культуру. Мы не хотим, чтобы сотрудники были отстранены, дорабатывали стаж в ожидании пенсии или просто бросили работу. А это вполне может произойти, если мы не сумеем поставить себя на место сотрудников, которые чувствуют себя менее ценными.

Как выстроить доверие, управляя культурными изменениями?

Чтобы начать управлять изменениями культуры, вам необходимо прежде всего максимально четко определить, как должен выглядеть хороший результат, причем не только в теории. Речь не идет о том, чтобы люди хорошо друг к другу относились, поддерживали и работали сообща. Все это хорошо, но если представить организацию, где изменения в культуре успешно реализованы, какие бы модели поведения мы там увидели? И какой была бы атмосфера при таких моделях поведения?

Говоря об изменениях культуры, важно помнить следующее: 

• Организационная среда создается поведением ее сотрудников.
• Поведение определяется возможностью вести себя определенным образом.
• В свою очередь, такая возможность обусловлена убежденностью, что подобное поведение приемлемо в организации.

Допустим, вы хотите поощрить стремление сотрудников сохранять баланс между работой и личной жизнью. Но когда они отлучаются с работы в середине дня, чтобы сходить в спортзал, некоторые могут спросить: «Почему это вы ходите в спортзал в рабочее время?» Такой вопрос разрушает способность демонстрировать поведение, необходимое для достижения баланса между работой и личной жизнью.

Но что, если руководители организации поощряют работу в те часы, которые обеспечат этот баланс? Если я начинаю работу раньше или работаю допоздна, потому что так нужно клиенту, я могу без проблем сходить в спортзал на два часа в середине дня. Самое главное, мое поведение обусловлено убежденностью в том, что я не буду за это наказан. Напротив, от меня ожидают такое поведение. У меня должна быть уверенность в организации и доверие к ней. Без этого я бы не почувствовал, что есть возможность вести себя определенным образом, соответственно, не демонстрировал бы такое поведение. При этом атмосфера в организации была бы менее доверительной. Все сводится к доказательствам: «Пока не увижу своими глазами, не поверю».

Работая с организациями над изменением их культуры, компания Prosci помогает им определить, во что должны верить их сотрудники, как говорить об этих убеждениях, как демонстрировать новое поведение и работать в соответствии с новой системой убеждений.

Вернемся к примеру о балансе работы и личной жизни. Директор может поделиться с сотрудниками своим личным графиком, в котором видно, что утром он отводит детей в школу, а днем обедает с одним из членов семьи. Такое поведение способствует укреплению доверия и мотивирует других открыто говорить о том, как гибко они распределяют свое время, чтобы поставить в приоритет свое здоровье, заботу о членах семьи и сохраняют баланс между работой и личной жизнью. Достигнутые в этом успехи поддерживаются и поощряются, когда вы публично хвалите сотрудников, принявших новые модели поведения. При этом не забывайте помогать тем, кто еще не сделал этого, выявить барьеры, мешающие им принять изменение.

Успех культурных изменений во многом зависит от укрепления доверия. Добиться доверия сложно, т.к. оно основано на прошлом опыте, создается медленно , а разрушается легко. Любой руководитель, ведущий организацию через изменения, должен быстро принимать меры в отношении поведения, которое противоречит новой культуре, чтобы оно не воспринималось как приемлемое. Это трудная работа. Это неприятно. Вам предстоят сложные беседы с сотрудниками, однако необходимо дать им понять, что больше мы так не работаем.

Эффективное изменение культуры приносит доверие и выгоды

Результат изменений в культуре не всегда соответствует всеобщим ожиданиям, особенно если культура токсична. Перейти от токсичной культуры сразу к полной гармонии, скорее всего, не удастся. Возможно, произойдет переход от токсичного поведения к элементарно приемлемому. Однако это тоже принесет пользу, поскольку вы сможете привлечь тех, кто захочет помочь завершить переход к целевой культуре. При наличии токсичного поведения нужно стремиться понять и только потом быть понятым. Это помогает укрепить доверие, необходимое для реального изменения культуры. Когда речь идет о настоящих изменениях культуры, я всегда вспоминаю слова Марка Твена: «Ваши проблемы не от того, что вы чего-то не знаете. Они от того, что вы абсолютно уверены в своей правоте, тогда как на самом деле вы заблуждаетесь».

Чтобы изучить теорию, инструменты и методики управления изменениями, мы рекомендуем пройти сертификационный тренинг по управлению изменениями Prosci. Данный тренинг, будь он в очном или виртуальном формате, даст вам необходимые знания и средства для продвижения по карьерной лестнице, поможет вашей компании успешно осуществлять первоочередные проекты и поможет людям преуспеть в изменениях. Помимо этого, вы станете частью сообщества, состоящего из тысяч квалифицированных специалистов по управлению изменениями по всему миру, которые с гордостью носят значок сертифицированного специалиста Prosci.