Узнайте, как быстро оценить влияние изменений на сотрудников
с помощью нашего бесплатного шаблона определения состояния в прошлом и будущем.

Скачать шаблон

3 причины, почему переход на дистанционную работу не связан с адаптивностью персонала

Рассмотрим ситуацию подробнее, чтобы понять разницу между людьми, освоившими новый формат работы из-за пандемии, и теми, кто принимает и осваивает изменения в рамках проектов, реализуемых их организациями.

1. Понимание сформировалось из-за очевидной необходимости и неотложности изменений.

Когда делается объявление, связанное с проектом или изменениями внутри организации, первоочередная обязанность основного спонсора, руководящего инициативой, – сформировать у сотрудников Понимание (Awareness) необходимости изменений. Спонсор должен обеспечить целевое информирование затрагиваемых изменениями групп, дав ответы на вопросы «Зачем это нужно?», «Почему именно сейчас?» и «Что будет, если ничего не менять?».

Понимание необходимости изменений в связи с пандемией пришло от внешних «спонсоров» в лице мировых лидеров и медиков. Руководитель не стал бы тратить время на составление сообщения о необходимости дистанционной работы во время COVID-19, поскольку причины были вполне очевидны, а необходимость изменений была напрямую связана с чрезвычайной ситуацией вне компании.

2. Желание формировалось на основе внутренней мотивации.

Второй этап на пути к изменениям на индивидуальном уровне – это Желание (Desire). На этом этапе сотрудники переходят к сознательному и активному участию в изменениях вместо сопротивления им или равнодушного выполнения инструкций. Последнее мы называем минимальным полезным участием. При минимальном полезном участии сотрудники демонстрируют презентеизм – негативную модель поведения, при которой они создают видимость участия, но не предпринимают никаких фактических шагов по приближению желаемого результата. Желание возникает, когда каждый сотрудник понимает, что лично ему могут дать изменения. В условиях пандемии COVID-19 желание работать из дома не имело ничего общего с теорией изменений на индивидуально или организационном уровне. Ни одна из множества книг по управлению изменениями не дает объяснения причин, по которым сотрудники так легко перешли на удаленный режим работы.

Чтобы понять эти причины, нам стоит обратиться к более фундаментальным теориям, например к иерархии потребностей по Маслоу. В целом, когда речь заходит о здоровье и безопасности, Желание возникает у сотрудника само по себе, а не формируется непосредственным руководством, объясняющим ему суть изменений в его функциях и рабочих процессах. Пытаться связывать спешный переход сотрудников на удаленную работу с готовностью осваивать новые процессы, инструменты, формы отчетности, модели оплаты труда и т.д. попросту ошибочно.

Иерархия потребностей по Маслоу

3. Способы выполнения работы сотрудниками не изменилось.

Большинство людей в удаленном режиме выполняло тот же круг обязанностей и взаимодействовало с теми же членами команды, что и в стенах офиса. Понимание в сочетании с желанием, формируемые внешними источниками позволили оперативно перейти на дистанционную форму работы. Для многих работа стала желанной возможностью отвлечься и не сойти с ума в связи с пандемией. На вопрос о том, как они со всем этим справляются, сотрудники обычно отвечали: «Это все, что нам остается». Это едва ли свидетельствует о способности адаптироваться к изменениям.

Возможно, у руководителя имеются резонные основания считать, что его организация не нуждается в осознанном и структурированном подходе к внедрению изменений. Однако успех, связанный с адаптацией сотрудников к дистанционной форме работы во время пандемии COVID-19, не относится к их числу. Многочисленные обсуждения и двадцатилетний опыт исследований говорят о том, что самая главная проблема, которую приходится решать специалистам по управлению изменениями, – это необходимость обеспечить достаточно времени и внимания со стороны спонсоров из числа руководителей высшего звена для поддержки проектов изменений.

Оценка адаптивности к изменениям

Как проверить адаптивность сотрудников? Адаптивность к изменениям наращивается постепенно по мере того, как все больше людей в организации успешно преодолевают процесс изменений. Чтобы оценить потенциальную адаптивность затрагиваемой изменениями группы, необходимо посмотреть на изменения, реализованные в этой группе ранее, а также изучить реально изменившиеся аспекты их работы. Во время перехода на удаленную работу в связи с пандемией единственным изменившимся аспектом для большинства людей стало местонахождение, которое уже было им знакомо. В целом же, должностные функции оцениваются по 10 уникальным аспектам – начиная с местонахождения работы и применяемых процессов и заканчивая инструментами и формой отчетности.

Чтобы точно оценить уровень принятия последующих изменений на уровне организации, крайне важно понимать, какие аспекты работы будут ими затронуты. Также необходимо понимать, как в затрагиваемых группах осваивались предыдущие изменения, особенно те, что сказывались на аналогичных аспектах работы. Анализ прошлых изменений лучше всего поможет в прогнозировании принятия будущих изменений.

Другими словами, не следует опираться на успехи недавних изменений, пока вы не поймете на глубинном уровне, какие именно факторы привели к этим успехам и в чем заключались произошедшие изменения.

Обучение основного спонсора изменений

В настоящий момент есть опасение, что сбудется печальный прогноз: мнимая адаптивность персонала в конечном итоге утвердит руководителей в мысли, что им не нужно тратить время на активную и видимую поддержку проектов изменений. Это может оказаться опасным, так как руководители внедряют сложные проекты изменений, необходимых для выживания и процветания их организаций. Как специалист по управлению изменениями, вы способны помочь своей организации избежать этих проблем, если расскажете руководителям о том, в чем заключается реальная адаптивность и как с помощью управления изменениями постепенно ее развить.

Ссылка на источник: https://www.prosci.com/blog/is-your-organization-registering-a-false-positive-on-change-resilience