Масштаб неудачи можно оценить исходя из целей. При этом сами цели изменчивы: мы можем определять их заблаговременно, корректировать в процессе или постфактум, а также менять приоритетность отдельных компонентов цели. Такая изменчивость позволяет адаптировать цели технологического проекта и добиваться успеха.
Неудача и успех технологического проекта
Рассмотрим понятие неудачи с позиции методики «Цели и ключевые результаты», сокращенно OKR (методика OKR импонирует мне тем, что содержит в себе цели и ключевые показатели эффективности, позволяя изложить их в понятной форме). Классическим примером использования OKR является проект по высадке человека на Луну в течение десяти лет.
На пути к успеху проект многократно терпел неудачи и шесть раз заканчивался авариями, в том числе гибелью трех астронавтов. Была ли достигнута основная цель проекта? Да. Встречались ли неудачи на этом пути? Да. Можно ли считать весь проект неудавшимся из-за шести крупных неудач в процессе его реализации? Нет. Почему? Основная цель проекта по своей значимости превосходила неудачи. На фоне холодной войны и прочих насущных проблем того времени эта цель, по сути, оказалась важнее человеческой жизни. Это пример заблаговременной постановки цели и определения относительных приоритетов, которые позволяют добиться успеха практически в любом технологическом проекте.
Это напоминает мне знаменитую фразу из Льюиса Кэрролла: «Если не знаешь, куда идешь, то тебя приведет туда любая дорога». Зачастую для определения критериев успеха выбирают именно тот путь, который впоследствии и приводит к цели, а не множество других путей, ведущих не туда. Анализ неудач в рамках технологических проектов требует от нас более вдумчивого подхода.
Рассмотрим подробнее с точки зрения управления изменениями семь основных причин, почему технологические проекты терпят неудачи:
1. Цели проекта не определены или определены недостаточно конкретно
Как ни странно, нам предстоит начать с вопроса «зачем?». Определите цели и ключевые результаты и структурируйте их, пользуясь схемой 4Р от Prosci . Иногда это требует времени, но точно стоит затраченных усилий. Поразмышляйте над вопросами –«Зачем нам это нужно?», «Почему мы делаем это сейчас?» и «Что будет, если этого не сделать?» Структурируйте эту информацию.
2. Отсутствие лидерства
Нередко технологические проекты рассматривают в качестве ИТ-проектов, и потому управление ими не выходит за рамки отдела ИТ. Однако это неправильно. ИТ-проекты – это такие же бизнес-проекты, и для их успешной реализации успеха требуется эффективный основной спонсор, который принимает активное и зримое участие, формирует сильную коалицию и напрямую общается с сотрудниками. Именно поэтому, руководители всех бизнес-подразделений организации, равные по рангу основному спонсору, должны принимать активное и зримое участие на протяжении всего процесса изменений. Такие инициативы не должны рассматриваться только как ИТ-проект.
3. Отсутствие ответственности
Данный пункт соотносится с предыдущим, в котором технологические проекты рассматриваются в качестве ИТ-проектов и следствием этого является отсутствие ответственности других отделов помимо отдела ИТ. Стоит повторить: ИТ-проекты, которые затрагивают людей, – это не просто ИТ-проекты, а проекты самой компании. Это означает, что для их успеха необходимо эффективное управление изменениями. Не следует забывать, что окупаемость инвестиций складывается из трех ключевых составляющих: скорость принятия изменений, освоение и грамотное использование. Главное здесь – это принятие изменений, поэтому для успешной реализации проектов необходимо обеспечить прохождение людей через все этапы модели ADKAR.
Модель ADKAR от Prosci
4. Неэффективная коммуникация
Безусловно, в управлении изменениями коммуникация выступает ключевым фактором. Главное отличие обычной коммуникации в рамках технологического проекта и коммуникации в процессе управления изменениями состоит в том, что подготовку сообщения предваряет определение аудитории. Это соотносится с пятью принципами управления изменениями компании Prosci. Изменения на уровне организации представляют собой совокупный результат действий отдельных сотрудников, принимающих личные решения об участии в изменениях, их принятии и использовании.
Стоит вспомнить цитату Джона Коттера: «Если вы в течение пяти минут не можете донести до кого-либо ваше видение и получить реакцию, которая говорит о понимании и заинтересованности, то ваше видение еще не сформировано».
Кроме того, стоит ознакомиться с выводами исследований компании Prosci по основным коммуникациям:
Следует использовать различные методы, среди которых должно быть и личное общение, в том числе виртуальном формате. Следует помнить, что непосредственный руководитель или руководитель подразделения лучше всего подходят для обеспечения коммуникации с сотрудниками о смысле изменений. Руководители высшего звена должны регулярно разъяснять организационные причины изменений. При этом желательно, чтобы коммуникатор пользовался доверием. Сообщение должно иметь открытую и прозрачную форму и воспроизводиться 5–7 раз.
Лучшие практики в управлении изменениями Prosci©
5. Отсутствие плана или неэффективное планирование и определение сроков
В этом состоит ключевой момент в управлении изменениями. В какой момент организация начинает получать выгоды от проекта, зависящего от людей? В идеале – в момент запуска, а значит, люди к тому времени уже должны отработать элемент «Способность» по модели ADKAR. К этому моменту сотрудники должны с нетерпением ожидать дня запуска проекта и мыслить примерно так: «Я жду не дождусь нововведений в день запуска. Они принесут мне ощутимую пользу. У меня есть Понимание. У меня есть Желание участвовать. Я обладаю Знанием и Способностью». Лишь с момента освоения людьми элемента «Способность» организация начинает получать выгоды.
6. Отсутствие тестирования изменений пользователями, либо неэффективная работа с обратной связью
С точки зрения управления изменениями следует уделять особое внимание освоению конечным пользователем такого элемента модели ADKAR, как «Желание». Образно выражаясь, каким бы роскошным и технологически совершенным ни был автомобиль, он будет ничем не лучше велосипеда, если его никто не освоит и не будет использовать после выпуска.
7. Акцент на решении неактуальных проблем
Иногда компании создают инструменты для решения одних проблем, а потом оказывается, что решения требуют совсем другие. Начните с предваряющего весь процесс вопроса «зачем?» и уделяйте максимальное внимание модели ADKAR, в особенности ее элементу «Желание». На какую именно проблему указывают вам рядовые сотрудники организации? Что требует решения?
Путь к совершенству лежит через изменения
Считается, что 25% технологических проектов заканчиваются полным провалом, от 20% до 50% не окупают инвестиции и до 50% требуют значительной доработки после завершения. Однако, при наличии необходимых составляющих любой технологический проект можно сделать успешным благодаря оптимизации и переоценке приоритетов на предварительном и промежуточном этапах, а также после его завершения. Как однажды сказал Сэмюэл Беккет: «Всегда пытался. Всегда терпел неудачи. Не важно. Пытайся снова. Терпи неудачу снова. Терпи неудачу лучше».