Как и в случае с управлением изменениями, успешное освоение и использование ПО крайне важно для того, чтобы пользователь смог добиться желаемых результатов и окупить свои затраты. Если это так, то не является ли человеческая сторона изменений неотъемлемой частью работы в современном клиентском сервисе?

успех клиента И ПРОБЛЕМА оттока

Обеспечение успеха клиента (customer success management) как сфера деятельности возник в компаниях, предоставляющих программное обеспечение по подписке, как средство повышения лояльности клиентов и сдерживания их оттока. Любой клиент, решающий не продлевать подписку на ПО (данную проблему еще называют «текучестью клиентов»), сокращает выручку компании. Эффект «дырявого ведра», препятствующий росту выручки, является серьезной проблемой для SaaS-компаний, поскольку им приходится привлекать все больше клиентов только для того, чтобы держаться на плаву. При этом затраты на продажу услуг новым клиентам чрезвычайно высоки. По данным исследования KBCM Technology Group, в 2019 году медианная величина расходов на привлечение новых клиентов в SaaS-индустрии составила ни много ни мало 1,34 $ на каждый доллар выручки за первый год работы с клиентом. Это говорит о том, что компаниям нужно удерживать клиентскую базу в течение длительного времени, чтобы оставаться рентабельными.

Работа специалиста по успеху клиентов заключается в сопровождении новых клиентов с целью помочь им освоить и начать применять предлагаемое решение для достижения желаемых целей. Одновременно с этим он должен обеспечить положительный клиентский опыт, а позже – активно работать с клиентом, чтобы убедить его обновить и расширить подписку.

В чем отличия SaaS-индустрии

Если вы считаете, что проблемы освоения и применения клиентами программных решений аналогичны человеческому фактору, с которым работают специалисты по управлению изменениями, то вы не ошибаетесь. Тем не менее управление изменениями используется в SaaS-индустрии нечасто. Этому есть три причины:

1. Другая модель покупки программного обеспечения
   В прошлом она основывалась на том, что клиенты приобретали ПО и устанавливали его на серверах на своей территории. Примерами этого могут служить крупные ERP-системы или программы для бухгалтерского учета. Обычно такие покупки осуществлялись через отдел ИТ, который позже руководил внедрением ПО из центрального офиса или отдела управления проектами с одновременным привлечением специалистов по управлению изменениями. Нынешнее ПО распространяется в основном по подписке, и организации могут приобретать множество приложений, не прибегая к помощи отделов управления проектами или ИТ. Покупатели такого ПО заняты в маркетинге, продажах, инжиниринге, клиентской поддержке и других прикладных сферах, где управление изменениями обычно не практикуется.
2. Другая индустрия
   В отличие от таких крупных поставщиков локально устанавливаемого ПО, как Microsoft, которые понимают необходимость управления изменениями и практикуют его, нынешние компании SaaS-индустрии управляются разработчиками, у которых такой опыт обычно отсутствует. Менеджеры IT-компаний, как правило, руководствуются соображением, что новый и более качественный продукт всегда сможет привлечь покупателей, которые без затруднений его освоят и начнут применять. Некоторые SaaS-компании практикуют управление изменениями и добиваются успеха, но их меньшинство.
3. Другая терминология
   Среди разработчиков ПО термин «управление изменениями» используется нередко, но обычно в другом значении. В их разговорном обиходе он обозначает замену предыдущей версии программного кода последующей (например, когда сборка 1.4.14 заменяется сборкой 1.4.15). В сфере защиты информации управление изменениями подразумевает замену инфраструктуры, внедрение новых версий ПО, либо изменение политик безопасности согласно стандартам ISO/IEC 27001.

Как преодолеть различия

Среди компаний SaaS-индустрии распространено мнение, что их клиент сможет добиться желаемых результатов в своей работе, если научится в полной мере использовать их ПО, и сопровождение клиента должно включать обучение тому, как им пользоваться. С точки зрения модели ADKAR, они хорошо усвоили элемент K (knowledge – «знание»), но упускают из виду остальное – A (awareness – «понимание»), D (desire – «желание»),A (ability – «способность») и R (reinforcement – «закрепление изменений»). На самом деле, мало кто в индустрии понимает значение этих букв, не говоря об их важности. Службам успеха клиентов, внедряющим управление изменениями в сфере программной разработки, следует в первую очередь внедрить модель ADKAR, чтобы отделить наше понимание управления изменениями (работа с человеческой стороной изменений) от других значений этого термина.

Корпоративные клиенты, которые приобретают программный продукт без помощи своего отдела ИТ, могут аналогичным образом не понимать необходимости управления изменениями. Пример: менеджер по маркетингу покупает новое облачное приложение для своего отдела, но сотрудники им не пользуются, и подписка на него в конце концов отменяется. В данной ситуации налицо отсутствие работы с человеческим фактором при внедрении и использовании продукта. Чтобы решить эту проблему, необходимы совместные действия службы клиентского сервиса, команды специалистов, менеджера проектов со стороны клиента, а также спонсора из числа руководителей высшего звена, направленные на внедрение облачной технологии при должной работе с человеческим фактором.

В нынешней SaaS-индустрии растет понимание того, что за решением клиента продлить или прекратить подписку стоит гораздо больше причин. Клиенты должны использовать продукт. Они должны осваивать его и получать с его помощью определенные результаты. Кроме того, им должны приносить удовлетворение различные аспекты работы с компанией-поставщиком. Умение смотреть на изменения с точки зрения обычного человека – ключевое условие выполнения задач клиентского сервиса.

Модель ADKAR дает нам понять, что недостаточно просто обучить клиента. Чтобы пройти путь от намерения купить до получения результатов в работе, требуется кардинальное изменение в поведении человека. В конечном счете у пользователей ПО должно быть понимание ответов на вопросы «что?» и «зачем?». Зачем мы это купили? Какую проблему мы пытаемся решить? Почему купили именно это? Почему сейчас? И что будет, если я не приму это? Эти моменты часто упускают из виду. Далее у пользователей должно сформироваться «желание», и для этого у них должны быть ответы на вопросы «Что мне это дает?» и «Как это улучшит или изменит мою жизнь?». Наконец, необходимо сформировать и закрепить их навыки до такой степени, чтобы использование продукта вошло в привычку. Все это создает именно тот волшебный эффект удерживания клиентов, к которому стремится любая IT-компания: продукт дает обещанный результат, благодаря чему пользователи хотят продолжить им пользоваться.

Обеспечение успеха клиента

В разговорах с коллегами я часто говорю о том, как важно, чтобы линейный персонал и руководители служб успеха клиентов понимали человеческую сторону изменений. Внедрение продукта – это не только его техническая интеграция, запуск и обучение. Самое главное – суметь изменить поведение пользователей. У поставщиков программного обеспечения, особенно у компаний SaaS-сегмента, есть все возможности для того, чтобы внимательно изучить управление изменениями и его возможности в сочетании с обеспечением успеха клиентов.

Парадоксально, но SaaS-индустрии придется пройти свой путь к внедрению модели ADKAR, чтобы приспособить управление человеческой стороной изменений к реалиям своей работы. У руководителей высшего звена и инвесторов должно появиться ПОНИМАНИЕ цели управления изменениями и ЖЕЛАНИЕ добиться результатов, к которым оно ведет. Они должны овладеть ЗНАНИЕМ процесса изменений и развить в себе СПОСОБНОСТЬ изменять процессы в своих организациях. Наконец, они должны ЗАКРЕПИТЬ имеющуюся практику управления изменениями среди сотрудников службы успеха клиентов.

Оригинал на английском